МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТРАТЕГИИ МНК
верх

Тема 1. Международный бизнес фирмы и ее конкурентные преимущества.

Многонациональные корпорации в своей деятельности ориентируются на достижение наилучших результатов деятельности предприятия, максимизацию ценности фирмы. В общем виде под ценностью фирмы можно понимать - суммарная рыночная стоимость эмитированных фирмой акций и облигаций, обращающихся на рынке1. Достижение этого результата менеджменту корпораций видится неоднозначно. Современная практика менеджмента разработала два основных метода, с помощью которых крупные корпорации добиваются конкурентного преимущества над соперниками в какой-либо стране. В основе первого метода лежит способность фирмы таким образом организовать производство и сбыт, чтобы снижать затраты или усиливать товарную дифференциацию. В этом случае увеличение совокупной ценности фирмы достигается за счет использования страновых преимуществ. Второй метод ориентирован на способность фирмы координировать деятельность разбросанных по миру филиалов так, как не сможет сделать ни одна другая фирма. В данном случае вследствие ценность фирмы повышается за счет лучшей организации МНК, например специализации подразделений, переноса технологий или использования торговой марки. При формировании международной стратегии фирма должна определиться, с тем, в одной, нескольких или многих странах целесообразно сосредоточить свою деятельность. В случае сосредоточения деятельности в одной стране производится поставка уже готовых материалов в другие страны. Рассредоточение целесообразно, когда местные потребности различны, транспортировка, связь и хранение сильно влияют на конечную цену в сторону удорожания. Однако в этом случае возрастают трансакционные издержки фирмы, возникает проблема координации деятельности филиалов корпорации. Выбор между сосредоточением и рассредоточением зависит от вида деятельности, которую выполняет фирма. При производстве грузовиков такие компании, как Daimler-Benz и Volvo, осуществляют разработку новых моделей и совершенствование уже существующих в стране базирования, а сборку – в других странах. Шведская фирма Electrolux использует стратегию сильного рассредоточения, используя при этом прямые зарубежные инвестиции. Это вызвано необходимостью находиться как можно ближе к конечному потребителю и быстро реагировать на его изменяющиеся запросы.

Тема 2. Базовые модели вхождения МНК на международные рынки.

Основными моделями, вхождения фирмы на международные рынки являются: экспортирование продукции, продажа лицензий, франчайзинг, контракты под ключ и прямые зарубежные инвестиции. 1. Экспортирование. Для этого фирма осуществляет усиление национального производства и вывоз продукции на зарубежные рынки с применением собственных и других сбытовых каналов. 2. Лицензирование. При продаже лицензий фирма передает права на использование собственных технологий фирмы, на производство или сбыт ее продукции иностранным фирмам. 3. Франчайзинг. Эта форма предполагает более тесные, по сравнению с лицензированием, связи между продавцом технологии и ее покупателями. Суть франчайзинга заключается в передаче иностранному партнеру права использовать торговую марку, репутацию, организационную и маркетинговую технологию и обычно сопровождается непрерывным вливанием необходимых активов во франшизные предприятия. 4. Контракты «под ключ» подразумевают заключение контракта на строительство предприятий, которые передаются за установленную плату владельцу при достижении полной их готовности к началу эксплуатации.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МНК
верх

Тема 1. Типы организационных структур МНК.

Системой управления МНК может предусматриваться использование одного из следующих пяти способов организации своей деятельности: 1. Выделение самостоятельного подразделения (отделения) по международным операциям. В его компетенцию входит управление операциями исключительно на внешнем рынке. Как правило, это подразделение ведет свою деятельность независимо, а по результатам может сравниваться с другими подразделениями МНК, осуществляющими операции только на внутреннем рынке. Обычно выделение международного отдела для организации и контроля за зарубежными операциями происходит на первых этапах интернационализации бизнеса компании, что соответствует интернациональной стратегии (из четырех базовых). 2. Разделение деятельности по производственно-технологическим направлениям. Эта форма организации является результатом интеграции внутренних и внешних операций. Данная структура помогает фирме решить проблемы интеграции и координации ресурсных потоков (сырья, товаров, капиталов, информации) между структурными подразделениями и штаб-квартирой и обеспечивает жесткую централизацию власти со стороны штаб-квартиры. 3. Разделение деятельности по функциональному признаку. В этом случае в корпорации выделяются отдельные функциональные направления: производство, сбыт, учет и др. Но эта форма организации производства характерна для отраслей с узкой номенклатурой продукции. Сюда относятся прежде всего нефте-, угле- и прочие добывающие отрасли. 4. Разделение деятельности по региональному признаку. Здесь операции, выполняемые корпорацией, обособляются по регионам (Северная Америка, Европа и т. д.). К этой форме организации компания прибегает в том случае, когда ее операции на внешнем рынке не ограничены одним регионом или страной, а достаточно равномерно рассредоточены по всему миру. Эта структура более удобна компаниям с низким уровнем диверсификации и с функциональной структурой на внутреннем рынке. 5. Использование матричной организационной структуры управления. Эта форма организации производства представляет собой объединение нескольких вышеописанных форм (например, генеральный управляющий французским отделением корпорации отчитывается о своей деятельности как перед вице-президентом корпорации по производству, так и перед вице-президентом по европейскому региону). 5.2. Формы централизации в МНК. Международная практика менеджмента использует несколько подходов к организации бизнеса, которые классифицируются следующим образом: 1. Этноцентрический подход, предусматривающий экстраполяцию на бездочерние компании принципов организации и ведения бизнеса, принятых в своей стране; 2. Полицентрический подход, предоставляющий зарубежной дочерней компании известную самостоятельность в выборе форм организации и ведения бизнеса; 3. Геоцентрический, ориентирующийся на максимальную унификацию принципов организации и ведения бизнеса, приемлемых в любой стране. В многонациональной корпорации, исповедующей этноцентрический подход, считается, что стандарты и принципы организации бизнеса, принятые в штаб-квартире, являются предпочтительными и потому распространяются на все дочерние компании, действующие за рубежом. Руководство полицентрической МНК не только признает существование определенных национальных особенностей в организации бизнеса, но и не считает целесообразным их игнорирование. При геоцентрическом подходе МНК пытается применять стандарты и принципы, являющиеся универсальными, приемлемыми в любой стране.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЯХ
верх

Тема 1. Система стратегического планирования в МНК.

Процесс стратегического планирования в МНК выполняет следующие задачи: 1) формулирование целей и задач, стоящих перед корпорацией; 2) определение временных характеристик и путей достижения этих целей; 3) определение необходимых ресурсов; 4) определение наиболее оптимального режима в поиске, распределении и использовании этих ресурсов. Процедура планирования состоит в выполнении следующих четырех взаимосвязанных этапов: 1) оценка факторов окружающей среды: политических, юридических, культурных, экономических; 2) оценка устойчивости дочерних компаний в окружающей экономической среде; 3) определение целей и приоритетности их достижения; 4) определение текущих ресурсных и временных ориентиров деятельности (смета текущих затрат, программа сбыта продукции и т. д.). Процесс стратегического планирования в МНК предполагает разработку системы взаимоувязанных планов – краткосрочных (на 1 год) и долгосрочных (на 5 лет). Цель его состоит в определении текущих и долгосрочных задач деятельности корпорации и путей их достижения. Таким образом, стратегический план представляет собой синтез обоснованных целей корпорации, прогнозируемого развития общемировых экономических процессов и предложений руководства дочерних компаний, разбросанных по всему миру. 6.2. Проблемы обеспечения эффективного контроля в МНК. Основными факторами усложняющими планирование в МНК являются: 1. Различия в принципах подготовки и аналитичности учетных данных. Принципы учета и отчетности имеют национальные особенности. Во многих странах системы учета не столь развиты, как, например, в США, а требования, предъявляемые к отчетности, могут быть совершенно иными. Тем не менее эффективный контроль деятельности МНК возможен лишь при создании унифицированной системы внутренней отчетности, подготавливаемой по единым согласованным учетным принципам. Используемые в дочерних компаниях методики учета должны быть сопоставимыми. 2. Проблемы коммуникации. Географическая удаленность также должна учитываться при рассмотрении потоков информации, циркулирующей между штаб-квартирой МНК и ее подразделениями. Так, территориально Китай ближе к России, чем США. Это безусловно влияет и на информационные связи между подразделениями, расположенными в этих странах. 3. Информативное качество внутренней отчетности. В данном случае речь идет о необходимости оптимизировать объемы информации, предоставляемой в штаб-квартиру для осуществления стратегического планирования и управленческого контроля.