Методологические основы управления персоналом организации
верх

Управление персоналом: понятие и подходы.

Организация (предприятие, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, может быть представлена как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), взаимосвязанных друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным в зависимости от размера организации. В управлении организацией (предприятием) выделяют: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителей и менеджеров. Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников – персонал, получил название управление персоналом. Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Персонал компании — это один из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению. Это управление должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей организации было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность. Система управления персоналом зависит от структуры управления предприятием — является ли предприятие самостоятельным или это холдинговая структура, состоящая из материнской компании и многих подчиненных фирм. Но даже в холдинговых структурах применяются разные модели управления — от сосредоточения в рамках головной компании холдинга ряда общих функций и соответственно оперативного управления процессами на его предприятиях до «акционерной» модели управления, когда предприятия в основном самостоятельны, а холдинг контролирует лишь прибыльность и эффективность работы входящих в него предприятий. Указанные модели диктуют свои требования к системе управления персоналом. Однако наряду со специфическими на каждом предприятии существуют базовые элементы управления персоналом. Экономический подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.

Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая – организация как личность, где каждый человек – самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту – партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора – мозг – сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями – коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей. В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека – как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода – управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимися определенных ценностей, правил, принятых норм поведения. В таблице 1 приведена сравнительная оценка этих подходов.

Таблица 1.

Вообще, трудовая деятельность человека стала объектом систематического научного исследования сравнительно недавно – с первой половины ХХ века. Первый взрыв интереса к управлению производством (в том числе, и к управлению человеческими ресурсами) был отмечен в 1911 году, когда американец Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”. Основной силой, подстегнувшей интерес к управлению, была промышленная революция, которая предъявила новые требования к предпринимателям. Фредерик У. Тейлор стал родоначальником направления, которое получило название “научная организация труда”. Как отмечает М. Мескон, это научное направление впервые обратило внимание на значимость человеческого фактора. Важным вкладом этого направления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Руководителям давалась рекомендация устанавливать “нормы производства”, которые были бы выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше и вознаграждались больше. Школа научного управления появилась на свет, когда психология ещё находилась в зачаточном состоянии. Поэтому, хотя авторы научного подхода и признавали значение человеческого фактора, их основное внимание было направлено на такие аспекты как повышение производительности труда за счет введения справедливой оплаты, экономического стимулирования и установления формальных отношений. Школа человеческих отношений зародилась в 1930 году как ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Мери Паркер Фолетт и Элтон Мэйо являются самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений. Именно они в результате экспериментов обнаружили, что четко разработанные рабочие инструкции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда как считали представители школы научного направления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти любые усилия руководства. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные психологом Абрахамом Маслоу объяснили причину этого явления: мотивом поступков людей являются в основном не экономические силы, а различные потребности, которые можно лишь частично удовлетворить с помощью денег. Концепция этой школы состояла в том, что руководитель должен проявлять большую заботу о своих работниках, что приведет к возрастанию уровня удовлетворенности и, соответственно, к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставления им более широких полномочий. На практике влияние этих школ привело к тому, что появился особый тип руководителя, который не обязательно являлся собственником, а стал посредником между рабочими и хозяевами предприятия. В конце 60-х годов Давид МакГрегор опубликовал книгу “Человеческая сторона предприятия”, ставшую знаменитой и в целом сформировавшую взгляд на роль человеческих ресурсов в организации. Основная мысль этой книги: только повышение эффективности человеческих ресурсов приведет к повышению эффективности организации в целом. Таким образом, к 70-м годам ХХ века на основе эмпирических данных, а также на основе достижений экономики, статистики, физиологии и психологии человека, социологии, права и науки об управлении организации сложилась современная концепция управления персоналом.

Суть этой концепции такова: на сегодня важнейшим фактором устойчивости, конкурентоспособности и процветания предприятия является формирование того, что у нас (в СССР) раньше называлось человеческим фактором, а на Западе называется человеческим капиталом. Если до 70-х годов персонал предприятия рассматривался как один из источников издержек (заработная плата, создание инфраструктуры и т.д.), то теперь западные исследователи считают, что это - главный источник капиталовложений (то есть источник, от которого получают наибольшую прибыль). Действительно, ведь от компетентности людей, знания ими всех нюансов работы, специфики зависит в значительной мере перспективы той или иной фирмы. Никакими инвестициями в оборудование или в обновление производства нельзя заменить человеческий капитал. Поэтому все образцовые западные компании сегодня исповедуют идеологию: “производительность – от человека”, “качество товаров и услуг от человека”, С изменением взгляда изменилась и роль кадровых служб (или служб управления персоналом). Согласно нынешним концепциям менеджмента – управление персоналом является одним из основных элементов стратегии организации и должно помогать фирме через обеспечение ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Ёще раз повторю: эта цель может быть достигнута, если высшее руководство будет рассматривать человеческий капитал как ключ к эффективности работы организации. Вся работа служб управления персоналом должна проводиться под этим углом, углом целенаправленного формирования и развития человеческого капитала фирмы, того кадрового потенциала, который обеспечит, в конечном счете, существование фирмы как таковой.

Но все это хорошо понимают за рубежом, а у нас в России – далеко не всегда. Таким образом, основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимися на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Сущность и задачи управления персоналом.

Ясно, что управление организацией осуществляется через человека. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д. Объект управления – это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал организации, на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха). Субъект управления – группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным. Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерное организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне организации (предприятия), на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования организации и всестороннего развития занятых на нем работников. Целями управления персоналом организации являются:

• повышение конкурентоспособности организации в рыночных условиях;
• эффективное использование кадров;
• профессиональное и социальное развитие кадров.

К числу основных задач управления персоналом относят:

• Помощь фирме в достижении цели.
• Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.
• Эффективное использование мастерства и способностей персонала.
• Совершенствование систем мотивации.
• Повышение уровня удовлетворенности трудом.
• Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.
• Сохранение благоприятного климата.
• Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.
• Поднималась творческая активность персонала.
• Совершенствование методов оценки деятельности персонала.
• Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Все службы управления персоналом формируются, исходя именно из этих целей и задач.

Концепция управления персоналом.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Однако, отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, пока, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы. Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация. Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастная роль личности работника; знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей: Первый – иерархическая структура предприятия (организации), где основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукций и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации. Главное внутри предприятия – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов. Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. Система управления персоналом в организации включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Функции этой подсистемы выполняют: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие.

Система управления персоналом в Японии. Характер системы управления персоналом, применяемой в успешно действующих японских корпорациях, можно определить с помощью понятия «гемейншафт» (сообщество), противостоящего понятию «гезельшафт» (ассоциация) . Пожизненный найм. Когда человек входит в организацию, он посвящает себя ей на всю жизнь и остается и ней до пенсии (55 или 60 лет). Он не перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем и течение всей его жизни и не может легко прервать этот союз. Если же сам работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается па его карьере. Вследствие системы пожизненного найма новый набор производится обычно в апреле, среди выпускников средней школы и колледжей и университетов. Компании редко объявляют замещение вакансий в другое время года. Бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это не контракт. Это способ мышления обеих сторон - и нанимателя и нанимаемого. Женщины не остаются на всю жизнь. Выйдя замуж, они покидают компанию и посвящают себя семье - организации другого типа. Среди мелких компаний и в сфере услуг мобильность работающих выше, чем и крупных корпорациях. Еще до недавнего времени сохранялось определенное число временных работников, которые играли роль своеобразного буфера системы пожизненного найма, однако после периода массовых увольнений в конце 60-х годов они почти исчезли, и теперь их практически не осталось. Когда прибыли компании падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будет увольнять работников. Американская компания поступит иначе - сохранит уровень дивидендов и объявит локаут.

Система пожизненного найма не означает, однако, что численность работающих не может быть сокращена. Есть много способов отреагировать на падение спроса на труд. Во-первых, сокращение рабочего дня. Во-вторых, перевод рабочих из подразделений, где не хватает работы, в подразделения, где существует больше возможностей занять рабочие руки, иногда в сбытовые конторы и на дочерние предприятия. Прекращение нового набора, более ранний выход на пенсию с повышением выходного пособия (гибкая система увольнения па пенсию), временное «возвращение в деревенский домик» с оплатой, - все эти методы находят частое применение. Поощряется добровольное увольнение пожилых работников. Последнее средство - принудительное увольнение. В этом случае в первую очередь просят уйти пожилых, оставляя молодых рабочих. После нефтяного кризиса многие компании фактически сократили численность работающих, но эти сокращения осуществлялись планомерно, а не путем внезапных локаутов. Система пожизненного найма коренится в традиционно японском складе мышления, в рамках которого посвящение себя организации является ценностной установкой, и эта система еще больше укрепилась после второй мировой войны, так как была выгодна обеим сторонам. До войны компании мало заботились о рабочей силе. Молодые работницы и неквалифицированные рабочие - выходцы из крестьянских семей рассматривались как всего лишь один из многих взаимозаменяемых элементов, и движение рабочей силы было интенсивным. Но в тяжелой промышленности, таких отраслях, как судостроение, железнодорожный транспорт, химическая промышленность и машиностроение, корпорации нуждались в квалифицированных рабочих, и было важно удержать их на предприятиях. Для этих отраслей система пожизненного найма была необходима. После войны структура промышленности изменилась: удельный вес отраслей тяжелой промышленности, использующих интенсивную технологию, повысился относительно таких, например, отраслей легкой промышленности, как текстильная. Более того, были организованы профсоюзы, и они требовали стабильной занятости. Демократические веяния преобладали, и это стимулировало уважительное отношение к работникам организаций. Все эти факторы способствовали формированию системы пожизненного найма после войны.

Упор на обучение. В условиях системы пожизненного найма обучение в компании не только необходимо, но и оплачивается. Продвижение работающих происходит внутри фирмы, а содержание работы меняется также по мере перехода на выпуск новой продукции н применения новой технологии, поэтому переподготовка необходима. Эта мысль выражается в «Хитати» следующей фразой: «Суть предприятия - это люди». В «Мацусите» это звучит так: «Мацусита» сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию». Следует понять, что «люди» означает не только работников высших эшелонов, но любых сотрудников фирмы. В последнее время, по мере того как продукт и процесс производства становятся все более наукоемкими, а деятельность компании приобретает все более международный характер, подготовка внутри отрасли становится еще более важной. Потребность в обучении вытекает из нужд компании, но также и из идеи уважительного отношения к работникам. Американские и европейские компании чаще придерживаются других взглядов: что необходимые человеческие ресурсы можно купить вне пределов компании за деньги. Обучаемых можно подразделить на три категории:

1. вновь набираемые сотрудники,
2. общие категории работников (general employees),
3. управляющие.

Вновь принимаемые на работу обычно прослушивают курсы лекции и обучаются на рабочих местах. Важнейшая задача здесь - привитие философии корпорации и технических навыков. На разных предприятиях продолжительность обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех до восьми месяцев. В «Мацусите» социальная ориентация и обучение поступающих на работу выпускников университетов (около 800 человек) централизованы в штаб-квартире и осуществляются в следующих формах:

• трехнедельные лекционные курсы в штаб-квартире,
• обучение на розничных торговых предприятиях в течение трех месяцев,
• обучение на рабочем месте - один месяц,
• лекционный курс по бухгалтерскому учету - один месяц,
• лекции по маркетингу - два месяца.

После восьмимесячного обучения молодые специалисты распределяются по дочерним предприятиям и подразделениям фирмы. Работники общих категорий обучаются функциональным дисциплинам, а также основам человеческих отношений. Подготовка ведется по трем направлениям:

1. на «рабочем месте.
2. самоподготовка.
3. вне рабочего места.

Первое направление - самое важное, подготовку ведут мастера по определенному плану. В условиях, когда продвижение по службе зависит от стажа работы, люди не конкурируют друг с другом, поэтому мастера охотно передают свои знания новичкам. Другое средство обучения, характерное для японских корпорации - ротация работников. В США и Западной Европе работники переходят из компании в компанию в рамках одной профессии, в Японии же людей перемещают из одного подразделения в другое в рамках примерно одинаковых должностей. В «Хонде» действует программа ротации на первые десять лет работы в компании, «Тоёта» придерживается политики перемещения работников каждые три года, в «Кэнон» руководители подразделений отбираются из числа тех, кто поработал не меньше чем в трех различных отделах. Поскольку в отличие от профессиональных объединений в Японии союзы ограничиваются рамками компаний, нет проблем с разграничением должностных обязанностей и нет препятствий при ротации работников. Второй важный аспект обучения - саморазвитие, и возможности для частого продвижения и повышения заработной платы стимулируют желание развивать себя. Компании способствуют этому, распространяя печатные материалы, списки рекомендованной литературы, а также субсидируя покупку литературы. Широко распространена групповая деятельность, например в кружках качества, в которых принимает участие до $80\%$ персонала крупных компаний; компания оплачивает время, затраченное на подобную деятельность. Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрах компании и учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы, например, технических курсов, других курсов по функциональным дисциплинам, языковых курсов. Подобное обучение субсидируется как штаб-квартирами, так н отделениями. «Хитати» располагает шестью учебными центрами, кроме многочисленных ученых классов на производственных участках. Управляющие обучаются главным образом вне рабочих мест, в учебных центрах компании. Цель обучения - повышение теоретических знаний и знаний в области человеческих отношений. О расходах на обучение точных данных нет; согласно одному исследованию, они составляют 60 долл. (15 тыс. - иен.) в год на одного работающего. В эту сумму не входят затраты, связанные с обучением на рабочих местах, В «Хитати» каждый выпускник университета по техническим специальностям тратит на обучение около 2,2 дня в год. Обучение на рабочем месте здесь также не учтено.

Принципы построения систем управления персоналом.

Принципы построения систем управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом. Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (табл. 2).

Таблица 2.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Методы управления персоналом.

Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Выделяют 3 группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические. Административные методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, базируются на власти, дисциплине и взысканиях ( «методы кнута»). Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. К административным методам управления относятся:

• установление госзаказов;
• формирование структуры органов управления;
• утверждение административных норм и нормативов;
• правовое регулирование;
• издание приказов, указаний и распоряжений;
• инструктирование;
• отбор, подбор и расстановка кадров;
• разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации;
• установление административных санкций и поощрений.

Экономические методы – это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на благо организации («методы пряника»). Экономические методы управления персоналом

:

• технико-экономический анализ;
• технико-экономическое обоснование;
• технико-экономическое планирование;
• экономическое стимулирование;
• финансирование;
• мотивация трудовой деятельности;
• оплата труда;
• капиталовложение;
• кредитование.

Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации («методы убеждения»). К этой группе методов относятся:

• создание творческой атмосферы;
• участие работников в управлении;
• социальное и моральное стимулирование;
• удовлетворение культурных и духовных потребностей;
• формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата;
• установление социальных норма поведения;
• развитие у работников инициативы и ответственности;
• установление моральных санкций и поощрений.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета.

Функциональное разделение труда службы управления персоналом.

Система оценки результатов труда и оценка личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе. Разделение труда и взаимосвязь частичных трудовых процессов формируют содержание труда работника, его должностные обязанности, имеет большое значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены и т.д. Кроме того, благодаря организации труда, использованию прогрессивных форм разделения и кооперации труда регулируются трудовые нагрузки, выравниваются неоправданные различия занятости работников на протяжении смены. Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех организации, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников. Вообще, система целей для управления персоналом может рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать. Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы. Итак, с точки зрения работника предприятия блок социальных целей можно представить следующим образом (рис.1):

Рис.1. Система целей с точки зрения персонала

С точки же зрения администрации тот же блок целей должен включать в себя целевые задачи и условия для их решения. При внимательном рассмотрении целей персонала и администрации можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели - прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека. В широком смысле функции службы управления персоналом – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором. В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций службы управления персоналом в организации:

1. Подсистема условий труда:
• соблюдение требований психофизиологии
• соблюдение требований технической эстетики
• охрана труда и техники безопасности
• организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.
2. Подсистема трудовых отношений:
• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
• анализ и регулирование отношений руководства
• управление производственными конфликтами и стрессами
• социально-психологическая диагностика
• соблюдение этических норм взаимоотношений
• управление взаимодействием с профсоюзами.
3. Подсистема оформления и учета кадров:
• оформление и учет приема, увольнений, перемещений
• информационное обеспечение системы кадрового управления
• профориентация
• обеспечение занятости
4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:
• разработка стратегии управления персоналом
• анализ кадрового потенциала
• анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы
• планирование кадров
• взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию
• оценка кандидатов на вакантную должность
• текущая периодическая оценка кадров.
5. Подсистема развития кадров
• техническое и экономическое обучение
• переподготовка и повышение квалификации
• работа с кадровым резервом
• профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников
6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:
• Нормирование и тарификация трудового процесса
• Разработка систем оплаты труда
• Использование средств морального поощрения
• Разработка форм участия в прибыле и капитале
• Управление трудовой мотивацией
7. Подсистема юридических услуг
• решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов
• согласование распорядительных документов по управлению персоналом
• решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.
8. Подсистема развития социальной инфраструктуры:
• организация общественного питания
• управление жилищно-бытовым обслуживанием
• развитие культуры и физического воспитания
• обеспечение охраны здоровья и отдыха
• управление социальными конфликтами и стрессами
9. Подсистема разработки оргструктуры управления
• анализ сложившейся оргструктуры управления
• проектирование оргструктуры управления
• разработка штатного расписания
• построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

1. Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:
• оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)
• оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)
• разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.
2. Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
3. Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста. К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

4. Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

5. Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной организации. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам.

6. Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

7. Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Оценка труда и персонала являются составными элементами такого широко распространенного кадрового мероприятия, как аттестация.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:
• разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью
• развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).

Организационная структура системы управления персоналом
верх

Понятие организационной структуры и ее основные характеристики.

Одним из основных понятий теории управления является организационная структура системы управления. Организационная структура системы управления персоналом – совокупность подсистем , объединенных иерархическими связями, обеспечивающими распределение функций управления между лицами, принимающими решения, и подчиненными управленцами для достижения целей системы. Это – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура должна соответствовать целям, решаемым задачам, составу и условиям функционирования объекта управления. Организационную структуру определяют следующие характеристики:

• количество звеньев управления;
• количество уровней иерархии;
• степень централизации (децентрализации) управления;
• делегирование полномочий;
• норма управляемости.

Звено (отдел) – организационно обособленный, самостоятельный орган управления, выполняющий определенные функции управления. Связи между звеньями называются горизонтальными и выражают отношения взаимодействия. Уровень иерархии – это группа звеньев, в которых лица, принимающие решения, имеют одинаковые полномочия. Связи между уровнями иерархии называются вертикальными и выражают отношение подчинения нижних уровней верхним. Централизованная система управления – система управления, в которой принятие решений осуществляется только в центральном органе системы. Центральный орган имеет право распоряжаться всеми материальными, финансовыми и людскими ресурсами системы, перераспределять ресурсы из одной части системы в другую, координировать деятельность всех ее частей. Система управления называется децентрализованной, если решения принимаются отдельными элементами системы независимо от других элементов и не корректируются центральным органом управления. Преимущество такой системы состоит в том, что в ней органы управления максимально приближены к объектам управления. Следовательно облегчается контроль за состоянием системы управления, ускоряется процесс получения информации о состоянии объекта управления и окружающей среды. Это повышает оперативность управления при небольших воздействиях внешней среды.

В реальных системах часть решений принимается централизованно, а часть – децентрализовано. Делегирование полномочий – передача части функций и прав принятия решений нижестоящим системам управления. В этом случае подчиненный действует от имени начальника, но ответственность перед вышестоящими органами полностью сохраняется за руководителем, делегировавшим свои полномочия. Норма управляемости – число непосредственных подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель ( в настоящее время норма управляемости 5-12 человек). Организационные структуры делятся на механические и органические. Механическая структура характеризуется след.: высокая степень разделения функций, жесткие иерархические связи, регламентирование обязанностей, высокая степень формализации обмениваемой информации, централизованное принятие решений, отсутствие делегирования полномочий. Она была разработана для повышения рациональности управленческих решений за счет сведения до минимума личностного влияния того или иного руководителя на принятие решения. Подобные структуры приняты в силовых ведомствах, крупных промышленных корпорациях. Органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно: низкая степень разделения функций, децентрализованное принятие решений, адаптивные обязанности(в зависимости от необходимости), низкая степень формализации обмениваемой информации.

Виды организационных структур.

В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления. Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При данной структуре выделяют верхний уровень и нижний уровень управления ( руководитель и исполнитель). Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Линейная организационная структура управления персоналом. Все её элементы находятся на прямой вертикальной линии подчинения(каждый уровень управления подчиняется выше стоящему) данная структура широко используется при организации работы в нижних производственных звеньях, в семейном или мелком предпринимательстве. Она применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальности. Преимущество: простота организационных форм и чёткость взаимосвязей. Недостаток: длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя.

Рис.2. Линейная организационная структура управления персоналом.

Функциональная организационная структура управления персоналом формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Этот способ структурирования системы управления основан на создании звеньев, соответствующих однотипным функциям управления(планирование, контроль, учёт, анализ и др.) Преимущества: высокий уровень специализации профессиональной деятельности; исключение дублирования функций Недостатки: угроза отхода от общей цели, что может привести к конфликтам между отделами; отсутствие ответственности за результаты функционирования в целом.

Рис. 3. Функциональная организационная структура управления персоналом.

Линейно-функциональная организационная структура управления персоналом - это сочетания линейной и функциональной структур. При этом в линейной структуре у руководителей создаются одна или несколько групп подчинённых одного уровня иерархии, отвечающих за отдельные функции управления(эксперты, референты, юридические службы, службы охраны труда). Линейные руководители несут ответственность за достижения первичных главных целей, функциональные отвечают за решение задач подчинённых главным целям. Данная структура применяется в небольших организациях с устойчивым типом производства и управления, может также использоваться как элемент общей системы

управления.

Рис.4. Линейно-функциональная организационная структура.

Дивизиональная организационная структура управления персоналом. Деление системы управления при данной структуре происходит:

• по продукту ( организационная структура представляется в виде управленческих отделов, которые и занимаются конкретным продуктом.

Все полномочия по производству и сбыту продукта передаются одному руководителю, а руководители второстепенных функциональных служб должны отчитываться перед ним. Пример: кафедра в вузе)

Рис.5. Продуктовая дивизиональная организационная структура.

• по группам пользователей ( данная организационная структура состоит из подразделений, каждая из которых работает на определенную категорию потребителей. Пример: коммерческие банки, торговые организации).
• по географическим регионам.

Рис.6. Региональная дивизиональная организационная структура.

Преимущества: оперативность взаимодействия потребителя с производителем; повышенная гибкость системы. Недостатки: дублирование функций; сложный контроль за подразделениями; рост затрат на содержания аппарата управления. Матричная организационная структура управления персоналом представляет собой комбинацию двух видов деления: по функциям и по продукту. В данной структуре имеется двойное подчинение: руководителю проекта (что и когда должно быть сделано) и руководителю отдела ( каким образом должно быть сделано) Матричная организационная структура используется в специализированных научных организациях, крупных научно производственных комплексах, а также может быть элементом организационной структуры крупного промышленного предприятия.

Рис. 7. Матричная организационная структура управления.

Проектная организационная структура управления персоналом – это временная структура создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения, её образуют высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершён, группа распускается. Данная организационная структура применяется при разработке новых проектов в действующих организациях, в научных и научно- производственных организациях при реализации уникальных проектов.

Рис. 8. Проектная организационная структура управления.

Бригадная организационная структура управления персоналом используется в производстве, когда создается структурное подразделение из управленческого и рабочего персонала (бригада), которое принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Используется как дополнение к действующей организационной структуре в целях дополнительной концентрации усилий на данной проблеме. Преимущества: автономность бригады, гибкость взаимосвязей, оперативность реагирования на изменения внутренней и внешней сред. Недостатки: высокие расходы на организацию деятельности. Буферная организационная структура управления персоналом – это выделение производственных отделений, служб маркетинга, рекламы, сбыта, материально-технического снабжения и пр.в самостоятельную группу. Применяется в крупных организациях производственного типа, как элемент общей организационной структуры организации. Преимущества: оперативность реагирования на изменения рынка; ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур. Недостатки: сложная координация связей между подразделениями по горизонтали; дополнительные материальные затраты. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры:

1. Размер и степень разнообразия деятельности организации.
2. Организационно-правовая форма организации.
3. Отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников.
4. Динамизм внутренней среды организации.
5. Стратегия управления персоналом.

Стратегия управления персоналом.

Стратегия – подбор правил для принятия решений, которыми руководствуется организация в своей деятельности, т.е. долгосрочные решения, исходя из которых, формируется кадровая политика. Этапы разработки кадровой стратегии:

1. Определение целесообразности существования организации.
2. Анализ внутренних сильных и слабых сторон в организации управления персоналом.
3. Анализ внешней окружающей среды.
4. Анализ технико-экономических показателей конкурентов.

Основные типы стратегий:

1. Стратегия предпринимательства принимается в проектах с высокой степенью финансового риска.

Характеристика стратегии:

• отбор и расстановка кадров ориентированы на поиск людей, способных пойти на риск и довести дело до конца;
• оплата труда и вознаграждения строятся на конкурсной основе, исходя из возможностей удовлетворения запросов и потребностей работника.
• оценка труда основывается на конкретном вкладе работника;
• все кадровое перемещение осуществляется исключительно с учетом интересов работника.

Требования к персоналу: новаторство, инициативность, готовность к риску, готовность взять на себя ответственность.

2. Стратегия динамического роста направлена на увеличение объемов производства, расширение номенклатуры, уменьшение степени риска.

Характеристика стратегии:

• критерии отбора- способность к риску, верность компании, высокая степень адаптации.
• оплата труда и вознаграждение осуществляется с учетом принципов справедливости, на основе четкой внутрифирменной методики.
• в развитии личности акцент делается на качественный рост уровня и расширение области деятельности.
• планирование перемещений производится с учетом реальных потребностей в них.

Требования к персоналу: ответственность и организованность, гибкое мышление, приспособляемость к изменяющимся условиям, способность работать в тесном сотрудничестве с другими.

3. Стратегия прибыльности применяется для сохранения существующего уровня прибыли, когда организация уже обрела устойчивость.

Характеристика стратегии:

• чрезвычайно жесткие нормы набора персонала;
• оплата труда и вознаграждение построены на внутрифирменной системе стимулирования;
• в развитии личности акцент делается на компетентность;
• перемещение осуществляется по традиционной форме движения кадров.

Требования к персоналу: высокий профессиональный уровень, хорошо развита управленческая система, выполнение функций в узкой области.

4. Стратегия ликвидации применяется когда организация находится на грани банкротства. Его цель – уйти с рынка с наименьшими потерями.

Характеристика стратегии:

• в связи с сокращением штата набор персонала маловероятен;
• оплата труда и вознаграждение осуществляется без дополнительных стимулов, с учетом прошлых заслуг работников;
• развитие личности и обучение происходит в ограниченных масштабах;
• планирование перемещений не осуществляется.

Требования к персоналу: ориентация на краткосрочную перспективу, нацеленность на многопрофильные работы.

5. Стратегия кругооборота применяется для обретения стабильности, для выживания организации в условиях финансово-экономического кризиса.

Характеристика стратегии:

• отбор и расстановка кадров нацелены на поиск разностороннее развитых работников;
• оплата труда и вознаграждение основаны на тщательно продуманных стимулах и переоценке заслуг;
• не смотря на бедственное положение организации, сотрудникам предоставляются самые широкие возможности роста и повышения образования;
• использование всех форм продвижения по службе.

Требование к персоналу: гибкое мышление, приспособляемость к изменяющимся условиям, ориентация на большие цели и дальнейшие перспективы.

Основы кадрового планирования в организации
верх

Формирование кадровой политики.

Кадровая политика организации – совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую политику организации выделяют следующие ее виды: пассивная, реактивная, превентивная и активная. Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погашать любыми способами, зачастую без анализа причин и возможных последствий. Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровые службы здесь помимо средств диагностики персонала располагают средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию. Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической. При рациональной кадровой политике руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации и располагает средствами диагностики, а также прогнозирования кадровой ситуации. При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде выделяют: открытую и закрытую кадровую политику. Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне данная политика проводится в организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированную на рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.

Цель кадровой политики организации – обеспечение своевременного обновления и сохранение количественного и качественного состава кадров и его развитие в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которые достигаются посредством обоснованного формирования кадровой политики. Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:

• разработка общих принципов кадровой политики;
• планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;
• создание и поддержка системы кадровой информации;
• формирование эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
• формирование программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, профподготовка, повышение квалификации и переподготовка;
• анализ соответствия кадровой политики и стратегии управления организации.

Сущность и содержание кадрового планирования.

Кадровое планирование – целенаправленная научно-обоснованная деятельность организации, цель которой заключается в предоставлении рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. Уровни кадрового планирования:

1. Стратегическое планирование – долгосрочное планирование (3-10 лет). Оно ориентировано на определенные проблемы. Зависит от экономического, технологического и социального развития организации. Задача – своевременное распознание главных тенденций развития и их качественная оценка.
2. Тактическое планирование (1-3 года). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим планированием. В тактическом плане значительно детальнее рассмотрены подробности кадрового планирования.
3. Оперативное планирование ( до 1 года) ориентировано на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно поставленные цели и конкретные мероприятия, направленные на их достижение, а также информацию о выделенных средствах.

Структура оперативного типового плана работы с персоналом в организации приведена на рис. 9. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо собрать следующую информацию:

• данные о постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
• данные о структуре персонала (квалификация, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих и т.д.);
• текучесть кадров;
• потери времени в результате простоев;
• данные о продолжительности рабочего дня;
• зарплата рабочих и служащих;
• данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями.

Рис.9. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плана проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Планирование привлечения персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения вакантных должностей. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, соответствующие характеру труда и отвечающие научным нормам. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для их мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Планирование деловой карьеры выражается в необходимости организации планомерного горизонтального и вертикального продвижения работников по системе должностей и рабочих мест. При планировании расходов на персонал необходимо иметь в виду следующие затраты:

• основная и дополнительная заработная плата;
• отчисления на социальное страхование;
• расходы на командировки и служебные разъезды;
• расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
• расходы, связанные с доплатами за общественное питание, жилищно-бытовое обслуживание, здравоохранение и отдых, приобретение спецодежды и др.

Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда, здорового психологического климата, расходы на организацию рабочих мест. Если в организации большая текучесть кадров, то появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, растут брак и простои на производстве, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма. Все это повышает расходы на персонал, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности. По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участие работников в прибылях и капитале организации.

Методы планирования потребности в персонале.

Современные организации используют различные методы планирования от самых простых, до сложных многофакторных моделей. Экстраполяция – перенесение сегодняшней ситуации в будущее.

Пример: компания занимается оптовой реализацией не продовольственных товаров. В прошедшем году компания имела 5 коммерческих объектов и объем реализации 5 млн.руб. В текущем году организация намерена достичь объема реализации в 7 млн.руб., следовательно, ей потребуется 7 коммерческих агентов. Этот метод общедоступен, однако не позволяет учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому он подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Скорректированная экстраполяция – учитывает изменение в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников – повышение производительности труда, повышение цен и т.д. Пример: организация по техническому обслуживанию лифтов использует метод скорректированной экстраполяции для определения потребности в персонале на будущий год. Сведения за текущий год: Число лифтов на техническом обслуживании – 14. Общее число часов, отработанных на обслуживании – 218. Численность работников:

• производственные (механики )– 145 человек,
• непроизводственные – 16 человек.

При расчете на следующий год руководство организации основывается на следующих предположениях:

1. Производительность труда механиков по обслуживанию лифтов увеличится на 15%.
2. Эффективность использования рабочего времени возрастет на 10 %.
3. Портфель заказов остается без изменений.
4. Соотношение между производственными и непроизводственными работниками остается неизменным.

На основе результатов текущего года произведем основные расчеты:

1. Рассчитаем число производственных часов на 1 лифт (производительность труда): 218:14 = 15,6 часов.
2. Рассчитаем число производственных часов на 1 механика (эффективность использования рабочего времени) : 218:145 = 1,5 часа.
3. Соотношение между производственным и непроизводственным персоналом: 145:16 = 9,1.

Рассчитаем плановые показатели на следующий год:

1. Число производственных часов на обслуживание 1 лифта:

15,6 : 1,15 = 13,565 часа.

2. Требуемое число часов : 13,565*14 = 189,91 часа.
3. Число производственных часов на 1 механика:

1,5 *1,1 = 1,65 часа.

4. Численность механиков : 189,91 : 1,65 = 115 человек.
5. численность непроизводственных работников : 115:9,1 = 13 человек.

Экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в персонале. Преимущества метода экспертных оценок заключается в участии линейных руководителей в оценивании. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов. Математические модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Такие модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребности в персонале, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивает применение этого метода мелкими организациями.

Наем, оценка и отбор персонала в организацию
верх

Понятие найма. Источники найма персонала для организации.

Найм – ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения цели, поставленных организацией. Можно выделить 2 основных вопроса в этой теме: Где искать потенциальных работников? Как известить о будущих рабочих местах? Источники набора:

• внутренние источники (ротация, сверхурочные работы, повышение или понижение по службе)

Плюсы:

1. Возможность карьерного роста.
2. Возможность сохранения определенного климата в коллективе.
3. Снижение затрат на привлечение кадров.
4. Претендент на должность хорошо знает структуру предприятия
5. Можно сохранить оплату труда на том же уровне (но тут возникает ряд неудобств, так как предприятия-конкуренты могут переманить ваших лучших работников)
6. Горизонтальный уровень управления.
7. Быстрая скорость заполнения вакансий.
8. Более короткий период адаптации (всего существуют 2 вида адаптации – психологическая и служащаяся)
9. Высокая степень управляемости

Минусы:

1. Возможность соперничества – продвижение по вертикали может вызвать резкие внутрифирменные конфликты (в отличие от горизонтального). Для избежания данного негативного эффекта лучше не заводить панибратских отношений с коллегами, придерживаться деловитости и этичности в бизнесе.
2. Появляется панибратство в принятие важных экономических решений. Почему моему другу не рассмотреть мой вопрос первым?
3. Ограничение возможности для выбора претендента. Но при повышении статуса отбор должен быть гораздо более тщательным.
4. Человеку выросшему в коллективе тяжело отказать своим учителям.
5. Снижается активность работников, которые также претендовали на эту должность.
• - внешние источники (кадровые агентства, друзья, родственники, случайные люди, государственные службы занятости, выпускники профессиональных организаций).

Плюсы:

1. Более широкие возможности выбора работника.
2. Появление новых работников – новый импульс к действию.
3. Новому человеку в коллективе легче добиться признания в коллективе. Некоторые ученые предполагают менять работу 1 раз в 5 лет. Так как за этот период человек вырабатывается, трудности перестают существовать – человек становится более ленным.
4. Большая широкая возможность в покрытии кадров.
5. Уход от деловой этики в сверхличные отношения - возможность возникновения интриг и наоборот

Минусы:

1. Более высокие затраты
2. Большая текучесть кадров – велика возможность ошибки
3. Угроза ухудшения социально-экономического климата
4. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока (при отсутствии профсоюза испытательный срок – 3 месяца)
5. Длительный период ориентации
6. Блокирование возможностей служебного роста работников организации со стажем.

Методы оценки персонала.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.
2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.
3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Можно выделить следующие методы оценки персонала:

Таблица 3.

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

• Социально – психологический портрет личности;
• Медицинское заключение о работоспособности;
• Оценка деловых и моральных качеств;
• Анализ вредных привычек и увлечений;
• Оценка уровня производственной квалификации;
• Заключение аттестационной комиссии.

Сущность и организация отбора персонала.

Качество персонала определяется через отбор. Отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанный с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. В настоящее время всё нацелено на снижение каких-либо опасений при принятии решений о занятии должностных вакансий. Существует различные методы этого контроля. Один из наиболее распространенных – собеседование – особенно часто (на 80%) применяется в США. Второй, - собрание пакетов документов – Европа. Третий – выращивание – Япония. В РФ система отбора состоит из следующих этапов:

1. Разработка требований к должности (должностные инструкции) – обеспечивает поиск претендентов необходимой классификации.
2. Привлечения для участия как можно большего количества претендентов, обладающих минимальными требованиями.
3. Проверка претендентов с использованием формальных методов, в целях отсева худших.
4. Отбор на должность из числа лучших кандидатур – Здесь решение принимает непосредственно руководитель.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе организацией отсеивается часть претендентов или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Организация отбора:

1. Предварительная отборочная беседа. Чаще всего на этом этапе кандидаты приходят в отдел кадров или на место работы. В таком случае специалист отдела кадров или руководитель проводят предварительную беседу, направленную на выяснение уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и т.п.
2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Все, что касается вашей жизни играет очень большое значение: где учились, что умеете делать. Заявление – важнейший документ. В разных странах применяется различные способы этого заполнения (сжатые, подробные). Внешний вид заявления – обязательно белая бумага, хорошая, не мятая. Вопросы в анкете могут относится к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных дней у последнего нанимателя, продолжительность пропусков работы по причине болезни. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом, а также информация о лицах, которые могли бы порекомендовать работника.
3. Беседа по найму - контактное общение с непосредственным представителем фирмы. Может происходить в 2-х направлениях (слабо формальном, по схеме). При первом способе могут существовать множество нюансов. Вопросы не стандартизированы, в некоторых случаях могут применяться методы давления. Как устоять в таких ситуациях?
• внимательно слушать, желательно избавиться от дрожи в коленках
• следует следить за заявлениями
• помнить о требованиях предъявляемых к работникам
• стараться свести вопросы к кругу тех, которые известны Вам.
4. Тесты по найму – дополнительная оценка нанимающихся. Суть этой оценки заключается в выявлении типичного поведения нанимающегося и оценки (прогнозе) будущего его поведения в конкретном коллективе.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
6. Медицинский осмотр – необходимо подтверждение психологического и физического здоровья. (Следовательно посещаются такие врачи как невропатолог, терапевт, лор, окулист, психиатр).
7. Принятие решений – представляет пакет документов. При отказе принятия на работу необходимо требовать его возвращения. При принятии на работу – подписание трудового контракта.

Подбор и расстановка кадров.

Подбор и расстановка кадров – одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации. Очень часто путают понятия «отбор кадров» и «подбор кадров», что неправомерно. Отбор – выделение кого-либо из общего числа. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. Подбор и расстановка кадров – рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, а также в соответствии со способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы. Подбор и расстановка кадров основываются на следующих принципах:

1. принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов замещаемых должностей.
2. принцип перспективности основывается на следующих условиях:
• установление возрастного ограничения для различных категорий должностей;
• определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
• возможность изменения профессии или специальности,;
• состояние здоровья.
3. принцип сменяемости говорит о возможности внутри организационного трудового перемещения персонала, т.к. застой кадров, связанный с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование служебной карьеры (осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест), обеспечение достойных условий и оплаты труда (гарантированная оплата и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии), планомерное движение кадров (повышение, понижение, перемещение и увольнение работников) . Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. Для решения проблемы подбора и расстановки кадров используют:

• прогностические методы определения должностной пригодности претендента, построенные на основе гипотезы о его будущей деятельности;
• практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту – отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.;
• профильный метод основывается на аналитическом отборе предъявляемых требований и качеств работников, позволяющем непосредственно сравнивать их друг с другом. Основу данного метода составляет каталог характеристик –требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий ( показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров: уровень квалификации,деловые качества, работоспособность, качество выполняемой работы, стиль и методы работы, аналитические способности, участие в инновационной деятельности, дисциплинированность, психологическая совместимость).

Подбор работников осуществляется 3 – я способами:

1. исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место .
2. подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. Состав функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе организационных документов или опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком этого способа является возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из – за того, что они поступили на работу раньше. Когда появляется высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющим более низкую квалификацию, производственный опыт или творческие способности.
3. путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменения существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким, т.к. позволяет учесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всестороннего развития людей.

Во всех перечисленных случаях основой правильного подбора является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обоснованно произвести анализ их соответствие. Для эффективного решения проблемы подбора персонала в крупных фирмах, озабоченных будущим фирмы разрабатываются модели рабочих мест рабочих и служащих, обеспечивающие подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

1. Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании.
2. Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.
3. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются в результате программированного контроля знаний и в результате деловых игр.
4. Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программированного контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.
5. Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса (моральные, деловые).
6. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация – определяется путем психологического тестирования работника.
7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояние: здоров, практически здоров, болен.
8. Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием, повышением квалификации.
9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.
10. Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений, анкетирования (спорт, охота, искусство, театр и др.).
11. Вредные привычки и недостатки: (пристрастие к алкоголю, курению, наркомании, физические недостатки). Выявляются путем анкетирования, наблюдений, социологического опроса.
12. Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.
13. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.
14. Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. Выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.
15. Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяется на основе государственных стандартов.

Таким образом, при подборе и расстановке персонала необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личностные качества каждого члена коллектива, но так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, это в свою очередь ведет к удовлетворенности своей работой и их росту производительности труда. Подбор и расстановка кадров предполагают, что каждому работнику должна поручаться работа, соответствующая уровню его знаний и практического опыта. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя.

Расчет потребности в персонале. (или практика)

Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. При укрупненных расчетах общая потребность предприятия в кадрах ($ч$) определяется отношением объема производства ($О_п$) к запланированной выработке на одного работающего ($В$):

$ч = \frac {О_п}{В}$

Более точные расчеты численности нужно проводить раздельно по категориям персонала: для рабочих– сдельщиков – исходя из трудоемкости продукции, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм; для рабочих – повременщиков – с учетом закрепления зон и трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени; для учеников – с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения; для обслуживающего персонала – с учетом типовых норм и штатных расписаний. При расчете потребности в специалистах выделяют текущую и перспективную потребность в специалистах. Текущая дополнительная потребность – необходимая численность специалистов в базисном году. Этот показатель является основой планирования перспективной потребности. Перспективная потребность определяется на 10 и более лет.

В настоящее время существуют следующие методы расчета перспективной потребности в специалистах. При определении потребности в специалистах на срок до 5 лет используют штатно – номенклатурный метод, который основывается на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штабах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим образованием. Штатно – номенклатурный метод позволяет определить как количественную сторону потребности в специалистах (на основе штатных расписаний), так и качественную (на основе номенклатуры должностей, определяющей уровень квалификации и профиль подготовки специалиста). При определении потребности в специалистах на долгосрочную перспективу применяют метод расчета коэффициента насыщенности, который исчисляется из отношения числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млн. грн. Объема производства и может использоваться при определении потребности в специалистах как для отрасли, так и для отдельной организации, предприятия. Потребность в специалистах с высшим образованием (А) по данному методу рассчитывается по формуле:

$А = Ч_р * К_н$

где

1. $Ч_р$ – среднесписочная численность работающих;
2. $К_н$ – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Нормативный коэффициент насыщенности рассчитывается как отношение нормативной численности специалистов к среднесписочной численности работающих в году, соответствующем разработке номенклатуры должностей. Универсальным методом расчета потребности в кадрах управления является нормативный метод, который предполагает разработку специальной методики расчета нормативов численности руководящих работников и служащих, обеспечивающих оптимальное число специалистов для каждой отрасли, организации с учетом организационно – технических условий конкретного производства. Данный метод основан на применении нормативов нагрузки, обслуживания, управляемости и численности специалистов.

Профориентация и трудовая адаптация персонала
верх

Профориентация.

Профессиональная ориентация – система мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Цель профориентации – оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов. Задача профориентации – информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; выявление степени соответствия психофизиоогических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности. Существуют следующие формы профориентационной работы:

• профессиональное обучение – начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной пофессиональной деятельности;
• профессиональная информация – система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями центрами подготовки персонала;
• профессиональная консультация – оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки;
• профотбор – часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психофизиологической диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на определенную должность, кто при прочих равных условиях способен наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции. Формы профотбора:
• подбор – выбор из нескольких работников, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалификацию, отвечающих одним и тем же требованиям кандидата на должность;
• профессиональный набор – массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и профотбор;
• выдвижение – назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность;
• ротация – назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом: «нужному работнику - нужное место».

Формально функцию по профориентации выполняет специалист по подготовке кадров, который работает с выпускниками учебных заведений.

Понятие, формы и виды адаптации.

Адаптация – процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды.

Трудовая адаптация – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Выделяют первичную и вторичную адаптацию. Первичная адаптация – приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Вторичная адаптация – приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Существуют следующие виды адаптации:

1. производственная адаптация.

Производственная адаптация в свою очередь может быть: профессиональной, психофизиологической, социально-психологической. Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности. Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии. Профессиональная адаптация определяет сроки освоения новой профессии, что оказывает влияние на выбор кадровой политики (ориентация на набор работников со стороны или на перераспределение собственных), на длительность периода сохранения пониженных производственных показателей, свойственных неадаптированному работнику, периоду формирования трудового стереотипа. Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

2. непроизводственная адаптация.

К ней относятся: адаптация к бытовым условиям, внепроизводственное общение с коллективом, адаптация в период отдыха. Среди факторов, влияющих на производственную адаптацию, выделяют : условия и содержания труда, оплату труда и формы материального стимулирования, организацию труда, содержание труда, жесткость норм, психологический климат в коллективе, социально-бытовая сфера предприятия, организация досуга работников и т.п.. В решении кадровых проблем на предприятии важное значение имеют все разновидности производственной адаптации. Так, при формировании коллектива нужно учитывать, что сменяемость кадров или обратный показатель - закрепляемость рабочих на рабочих местах - во многом зависят от результатов адаптации. Неудовлетворенность ее результатами приводит к необоснованно высокой текучести, к повышенной заболеваемости, к другим негативным моментам, в том числе и экономического характера.

Цели адаптации сводятся к следующему:

1. уменьшение стартовых издержек, так так пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
2. снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
3. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе , то они могут отреагировать на это увольнением;
4. экономия времени руководителя и сотрудников. Так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

В ускорении процесса адаптации, снижении негативных моментов, ее сопровождающих, и состоит задача управления ею.

Управление адаптацией персонала.

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций. Роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других - социально-психологическая.

Молодой рабочий, принятый на предприятие, сталкивается, как правило, со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего в другой цех, требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу. Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Отбор позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным Факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.). Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования, оргоснастки и т.д. Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека. Адаптация и ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и малопривлекательные работы принимают новичков, иногороднюю молодежь. Адаптация их на производстве определяется перспективами их роста, возможностями перехода на все более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношением к труду и т.д.

Особую проблему представляет адаптация к труду в новых условиях хозяйствования. Это своего рода повторная адаптация: человек, оставаясь на своем рабочем месте, адаптированный к нему, должен приспосабливаться к новой экономической, социальной и психологической ситуации. Требование большей увязки оплаты труда с его конечными результатами заставляет активизировать использование своих возможностей, что часто сопровождается повышением интенсивности труда как за счет более высокого темпа работы, увеличения продолжительности рабочего времени, так и за счет игнорирования правил охраны труда и техники безопасности. Дезадаптация работника к таким условиям труда проявляется в повышении травматизма и заболеваемости, развитии некомпенсируемого утомления работника, не успевающего восстановить работоспособность к началу очередного рабочего периода. Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов. Основные задачи службы адаптации - разработка и внедрение с участием функциональных служб управления предприятием мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом. Важная задача службы адаптации состоит также в координации деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий, изменению параметров внешней среды и т.п.: функциональных служб заводоуправления, администрации, линейных руководителей. За счет деятельности службы адаптации происходит снижение уровня текучести, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, срока выхода на средний Уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины и т.п.

Организация обучения персонала
верх

Основные понятия и виды обучения персонала.

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, колледжах, ПТУ, техникумах, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, в организациях и т.д. Образование – процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования зависит от требований производства, научно-технического и культурного уровня, а также общественных отношений. Обучение персонала – целенаправленный планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, Умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Классификация обучающей функции организации (предприятия):

1. По видам обучения:
• внутризаводское обучение (на предприятиях собственными силами);
• внезаводское ( в специальных обучающих центрах, системе среднего и высшего образования);
2. По формам обучения:
• с отрывом от производства;
• без отрыва от производства;
3. По целевому назначению:
• подготовка новых рабочих;
• повышение квалификации;
• переподготовка;
4. В зависимости от места обучения:
• на рабочем месте;
• вне рабочего места.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирования части функций, ответственности и др. Обучение на рабочем месте больше характерно прежде всего для рабочих и простых должностей служащих. Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы , в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др. Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей , специалистов и служащих. Перед системой управления персоналом в организации стоят следующие задачи в области обучения:

• выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;
• определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;
• правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;
• выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения, как важного условия качества обучения;
• изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации - важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы. Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии , с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения. Подготовка новых рабочих (не имевших ранее профессии) осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающим не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса. Сроки такого обучения составляют 3 - 6 мес. в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.

При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно. При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров-инструкторов. Численный состав учебных групп устанавливается в зависимости от сложности овладеваемой профессии и производственных условий. Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний и освоения различного вида работ, которыми невозможно овладеть на рабочем месте. Теоретическое обучение при этом производится в учебно-курсовых комбинатах (пунктах), на курсах. Переподготовка кадров - обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатом труда. Наиболее широко она практикуется в организациях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников (в поисках ими лучшей работы, условий труда и т.п.). Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля (например, наладчики автоматических станков и автоматических линий). В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а основная ее форма - это обучение смежным и вторым профессиям.

Особенность переподготовки кадров - в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е.должна ориентироваться на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять. Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории. При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения (на оплату педагогов, учебные расходы, на материалы и т.д.), но и материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки. Повышение квалификации кадров – обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого стремятся получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности. Повышение квалификации рабочих происходит на производственно-технических курсах, курсах обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсах целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школах по изучению передовых методов труда, школах мастеров и бригадиров. Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создаются в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня в пределах данной профессии или специальности. Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача - краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли усвоить особенности технологических процессов. Повышение квалификации связано с определенными издержками как для предприятия (фирмы), так и для работника. Это затраты на оплату преподавателей, аренду помещений, приобретение материалов и т.п. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства, вследствие чего предприятие испытывает временные трудности, должно быть организовано таким образом, чтобы результат от этого - более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда - перекрывал издержки.

Задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия (организации, фирмы). Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.

Управление деловой карьерой в организации
верх

Понятие и виды карьеры.

Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью. Карьера – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник или может занимать. Существует теория, которую разработал американский исследователь Джон Голланд. По его мнению, выбор есть выражение личности, а не случайность. Достижения и карьерные успехи зависят от соответствия между личностью и работой. Типы личности:

• реалистический (машинист). Человек отдает предпочтение деятельности, связанной с использованием устройств, различных механизмов, инструментов. Эти люди имеют атлетические и механистические способности, любят работать со станками, механизмами, машинами.
• исследовательский (ученый). Человек, который предпочитает деятельность познавательную, аналитическую и методическую. Он любит учиться, наблюдать, анализировать.
• артистический (декоратор). Человек экспрессивен, с богатым воображением, тонким чувством интуиции, отличается оригинальностью поведения и восприятия, обладает способностью представлять кого-либо и что –либо, любит неформальные ситуации, творчески весьма одарен.
• социальный (консультант). Человек красноречив, обладает даром убеждения, любит работать в контакте с другими людьми, разъяснять и помогать.
• предпринимательский ( адвокат). Человек любит оказывать влияние на других, развит талант к организационной работе.
• конвенциональный (бухгалтер). Человек отдает предпочтение работе, связанной с вычислениями, точными расчетами, с конкретными деловыми бумагами.

Один из 6 типов всегда доминирует в личности, однако человек, приспосабливаясь к различным условиям, использует спектр стратегий 2 и более типов. Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Различают следующие виды карьеры:

1. Внутриорганизационная карьера означает, конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии он проходит последовательно в стенах одной организации.
2. Межорганизационная карьера означает , что конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в различных организациях.
3. Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный сотрудник может пройти последовательно как в одной, и и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется (начальника отдела кадров назначают а должность зам.директора по управлению персоналом, где он работает).
4. Неспециализированная карьера характеризуется тем, что сотрудник, поднимаясь по служебной лестнице, должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь при этом на одной должности более чем на три года.
5. Вертикальная карьера – должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда. Такая карьера требует:
• оценки знаний, навыков и умений работников при предполагаемом уходе с должности и планируемом занятии вышестоящей должности;
• предоставления возможной преддолжностной подготовки или преддолжностного повышения квалификации.
6. Горизонтальная карьера – вид карьеры, которая предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. Разновидностью данного типа карьеры является ротация, которая имеет следующие направления:
• кольцевая ротация: работник, пройдя ряд должностей за определенное время, возвращается на свою прежнюю должность;
• короткая ротация: прохождение работником небольшого и четко спланированного количества должностей до своей основной должности;
• безвозвратная ротация: продвижение без возврата на свою «старую должность».
7. Ступенчатая карьера – вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной карьеры.
8. Скрытая карьера доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Скрытая карьера – движение к руководству организации (приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания формального и неформального характера, доверительные обращения, важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность, однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности).

Планирование и контроль деловой карьеры.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом , отсутствия в организации планирования и контроля карьеры. Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей и рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Развитие карьеры – действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Планирование и управление развитием карьеры требует от сотрудника и от организации определенных дополнительных усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

• более высокая степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
• более четкое выделение личных профессиональных перспектив;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

• мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
• за счет планирования развития карьеры отдельных сотрудников появляется возможность определять потребность в профессиональном обучении.

Этапы деловой карьеры.

При планировании деловой карьеры выделяют 6 этапов. На различных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

1. Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.
2. Этап становления длится от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение, появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.
3. Этап продвижения (30-45 лет). В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточена на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.
4. Этап сохранения (45-60 лет). Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Хотя многие потребности работника удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, появляется все больший интерес к другим источникам дохода (участие в капитале других организаций, акции, облигации).
5. Этап завершения (60-65 лет) . Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу с работы. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучения кандидата на освобождающуюся должность. В этот период человек заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но и стремится увеличить другие источники доходов, которые заменили бы ему зарплату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.
6. Пенсионный этап. Завершается карьера в данной организации. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы или выступали в виде хобби. Финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

Таким образом, управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также, исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Продвижение по службе в японских компаниях. Две лестницы наверх. Во многих случаях продвижение идет по двум лестницам, одной из которых является иерархия должностей, а другой - иерархия статусов, поэтому для продвижения существует много возможностей. В «Хитати» политика продвижения сотрудников выражена следующей формулой: «Любой сотрудник может быть выдвинут на первую из восьми ступеней системы формальных статусов к 53 годам». Сотрудники продвигаются и по системе должностей. Градация оперативных должностей производится методом формальной оценки работ. Эта система такая же, что и в США, но отличается от системы, принятой в Великобритании, где в оперативной работе градация почти полностью отсутствует. Если работа не меняется, никакого продвижения по лестнице должностей не происходит. Продвижение по системе формальных статусов происходит в соответствии со стажем работы в компании и личными достоинствами. Устанавливаются минимальное число лет пребывания в данном статусе и максимальный срок, по истечении которого работник автоматически передвигается на следующую ступень.

Следовательно, продвижение в любом случае происходит автоматически. При повышении принимаются в расчет содержание работы (и уровень должности), способности и рвение работника. Это означает, что между уровнем должности и уровнем статуса есть определенное соответствие, но по иерархии статусов работник может продвигаться благодаря своим личным качествам, даже если его должность остается прежней. В «Хитати» на исполнительской работе 2/3 заработной платы определяется статусом и 1/3 — уровнем должности. На высших уровнях все работники распределяются по статусу, но многие не имеют должностного наименования, особенно те, кто имеет статус «младшего менеджера»; это объясняется тем, что количество должностей руководителей секторов и отделов ограниченно. Некоторые именуются титулом «специалисты». На этом уровне оклад полностью определяется уровнем статуса. Модель системы продвижения в «Хитати» типична. Вообще же существуют три разные мелели:

1. Система двух лестниц, как в «Хитати».
2. Иерархия должностей для рабочих, иерархия статусов для конторских и технических работ и система двух иерархий для высших эшелонов («Мацусита»).
3. Только иерархия статусов, но для высших эшелонов - система двух иерархии («Тоета», «Кэнон»).

Система двух иерархии, особенно иерархия формальных статусов, расширяет возможности продвижения, дает каждому работнику надежду подняться до среднего уровня и укрепляет чувство принадлежности к организации. Система пожизненного найма необходима для расширения возможностей продвижения в пределах одной компании. Повышение отражает личные способности и рвение, поэтому скорость продвижения у разных работников неодинакова и система обеспечивает стимулы для производительного труда. Решение о продвижении работников низших уровней принимается на основе оценки, получаемой с помощью метода рейтинга или метода классификации. На среднем уровне, кроме этих двух методов, используются также тесты и письменные документы. На высших уровнях используется многокритериальный рейтинг. Для получения благоприятной оценки техническая квалификация, а также способность к сотрудничеству с коллегами и качество продукции имеют более важное значение, чем краткосрочный вклад в прибыль. Подобную оценку можно считать субъективной, но частота проведения делает ее достаточно объективной. Правильность оценки неоднократно проверяется: например, одного работника оценивают независимо друг от друга три его последовательно расположенных по вертикали начальника, а затем они сверяют свои выводы. В «Тоете» кандидата в менеджеры оценивают шесть человек. Частая аттестация позволяет также накапливать данные о работнике за длительный период.

Повышение заработной платы в соответствии с выслугой лет и личными качествами. Как уже упоминалось при рассмотрении системы «Хитати» заработная плата сотрудников этой компании на 1/3 определяется уровнем занимаемой должности. Ежегодное повышение заработной платы дифференцировано по уровню статуса - чем выше статус, тем крупнее надбавки. Таким образом, чем выше статус, тем выше проходит график повышения выплат по выслуге лет (или возрасту). В других случаях, когда уровень оплаты определяется целиком уровнем должности, число ступеней равно пяти или шести для рядовых работников, но диапазон нормативов заработной платы очень широк. Заработная плата повышается ежегодно в соответствии с увеличением стажа работы н дифференцировано но уровням должности.

На тех же принципах построена система оплаты труда и в тех случаях, когда она определяется лишь уровнем статуса. Даже в пределах одного статуса размеры ежегодных прибавок зависят от личных качеств и проявленного отношения к труду. Это служит мощным стимулом для работников. Разница невелика, но так как дается она ежегодно, то совокупное увеличение может быть значительным, хотя в рамках одного статуса и не очень. Опять же поскольку дифференциация происходит ежегодно, то и обратная связь относительно быстрая, так что накопленная интегральная сумма полученной заработной платы отражает трудовые результаты работника за длительный период. Во всех вариантах системы оплаты труда вилка окладов на каждом уровне весьма значительна. Во многих случаях верхнего предела не существует и заработок ежегодно растет, отражая уровень положения работника и оценку его личных качеств. Возможны три варианта повышения заработной платы:

1. продвижение по служебной лестнице пли получение более высокого статуса.
2. ежегодная прибавка за стаж
3. общее повышение заработной платы, изменяющее шкалу окладов.

Порядок выплаты для всех уровней иерархии одинаков: раз в месяц и для «белых», и для «синих воротничков». Значительное число бонусов выплачивается дважды в год, примерно в размере двухмесячного оклада летом и трехмесячного - в декабре. Их размер лишь отчасти зависит от прибыли компании, практически это фиксированная сумма. Базой для расчета бонуса служит обычно месячный оклад без учета персональных надбавок за трудовые достижения. До войны суммы, выплачиваемые в качество бонусов управляющим и рабочим, сильно различались «Синие воротнички» получали очень небольшие бонусы. Системы оплаты тогда основывались на значительной степени на градации должностей. Ежегодные надбавки были распространены, но их величина была небольшой, и существовал верхний предел для данной должности. Системы статусов почти не встречались. Для описания истории развития современной системы продвижения работников и оплаты их труда данных недостаточно, однако мы можем предположить, что эта уникальная система появилась после воины в результате интенсивного поиска средств рационализации, хотя фактор отношения к наемному персоналу также имел важное значение.

В горизонтальном разрезе представлена степень важности деловых качеств для повышения работника в должности и оплаты его труда. В вертикальном разрезе представлена степень равенства в отношении к работникам Система учета личных качеств, делая акцент на трудовых показателях, проявится в быстром продвижении способных придерживании неспособных. С точки зрения наемного работника, это нестабильная система. Ее противоположностью являются непотизм или система классов, при которых деловыми качествами пренебрегают и продвигаются только выходцы из определенных семей или высших социальных слоев (либо каст). Способности в расчет не берутся. Система «стаж работы в компании и личные качества» находится посредине между этими двумя. Она эффективна и обеспечивает определенную стабильность для тех, кого охватывает, Американская система продвижения близка к системе личных качеств; английская опирается на две: для высших эшелонов используется система учета личных качеств, а для нижних - система градации по классам. Система учета стажа работы и личных качеств работника представляет собой смесь системы учета личных качеств и эгалитаризма.

Система служебно-профессионального продвижения. Работа с кадровым резервом
верх

Система слежебно-профессионального продвижения.

Служебно-профессиональное продвижение – серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Служебно-профессиональное продвижение – совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в организациях. Служебно-квалификационное продвижение является составной частью перемещения кадров в организации, под которым понимается движение кадров относительно должности или повышение квалификации в пределах занимаемой должности. Разновидности перемещений специалистов и служащих в организации (на предприятии):

• Занятие должности – назначение на должность, связанное с приемом на работу.
• Перестановка кадров - изменение должности в пределах занимаемого или эквивалентного уровня.
• Продвижение кадров – назначение на вышестоящую должность или повышение квалификации и оплаты в пределах занимаемой.
• Зачисление в резерв – повышение квалификации работника с целью назначения его на вышестоящую должность.
• Уход с должности – освобождение от должности в связи с увольнением или переходом на другую должность.
• Смещение кадров – назначение на нижестоящую должность.

В каждой организации складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т.д. Продвижение специалистов и служащих может быть:

• горизонтальным, когда работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и продвигаясь из одной квалификационной категории в другую, от одной должности, применительно к данной профессии, к более высокой;
• вертикальным - продвижение по иерархии должностей линейных руководителей производства;
• вначале горизонтальным, а затем вертикальным: сформировавшийся специалист или служащий на определенной ступени профессиональной деятельности переключается на вертикальный путь продвижения - становится руководителем соответствующего функционального подразделения.

По степени предсказуемости различают планируемые перемещения, прогнозные, спонтанные. Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том, чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе. Планируемыми могут быть:

1. процессы перемещения работников (прием, увольнения, продвижения в другие подразделения), вызванные изменениями в системе разделения труда и структуре управления (реорганизация, переход на новые виды продукции, изменение тематики и т.д.);
2. продвижения работников, повысивших свою квалификацию или состоящих в резерве на освободившуюся вышестоящую должность;
3. перемещения по горизонтали работников, зачисленных в резерв, для приобретения разностороннего опыта (путем ротации);
4. уход работников на пенсию.

Прогнозируемые процессы - это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др. К спонтанным процессам относятся увольнения работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности. Организация продвижения основывается на соблюдении определенных принципов, таких как:

1. необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в должности, уровень образования, прохождение повышения квалификации и др.);
2. наличие четко выделенных направлений продвижения (в том числе и типовых вариантов);
3. соблюдение последовательности, планомерности, информированность работников и др.;
4. участие коллектива в решении вопросов продвижения;
5. объективное определение результатов деятельности специалистов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв. Вся эта работа проводится в виде аттестации как составной части системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается, в частности, вопрос о возможности и целесообразности изменения служебного положения работника.

Структура, принципы и порядок формирования резерва.

Кадровый резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников. Различают :

• резерв на выдвижение – группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.
• резерв руководителей – группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Например, если в компании освобождается место Президента и она вынуждена пригласить на это место специалиста со стороны, ему требуется 3-6 месяцев, чтобы познакомится с делами организации, от 1 до 3 лет, чтобы его признали, и от 2-5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавших же ранее в этой компании таких проблем не возникнет. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют 2 группы – приемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:

1. определение потребности в руководителях (численного и Должностного состава резерва);
2. предварительный набор претендентов в кадровый резерв;
3. изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;
4. рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;
5. работа с резервом;
6. контроль за подготовкой резерва;
7. определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.

Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей. При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т.д.) С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также технических исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и техникумах (колледжах). Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как:

• материалы последней аттестации;
• итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение;
• материалы личных дел;
• данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность;
• результаты собеседований с кандидатом в резерв;
• отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций и др.

Планирование и организация работы с резервом кадров.

Организация работы по подготовке резерва кадров направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований. Основные формы работы по подготовке кадрового резерва:

• обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва;
• организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений;
• предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник;
• командировки в другие организации для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;
• обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;
• организация деловых встреч и тематических дискуссий и др.

Основными критериями при подборе кандидата в резерв являются: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст и др. Формирование кадрового резерва идет по группам применительно к тому или иному уровню управления. Так, выделяют руководителей низшего звена управления (мастера, начальники участков, смен, начальники бюро), среднего звена (начальники цехов, функциональных отделов и их заместители) и высшее руководство. На крупных предприятиях для подготовки резерва могут создаваться соответствующие школы, например школы молодых специалистов, школы резерва руководителей низшего звена, школы резерва руководителей среднего звена. Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад по новой должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения.

Мотивация и стимулирование трудового поведения
верх

Теории мотивации персонала.

Мотивация – процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей и целей организации. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и т.п. Труд – целесообразная деятельность, удовлетворение своих потребностей, и реализация своих возможностей. Все потребности человека могут быть разделены на первичные и вторичные. Первичные потребности являются физиологическими или врожденными ( потребность в пище, воде, потребность дышать и спать, в продолжении рода и сексуальные потребности). Вторичные потребности являются психологическими и приобретенными ( потребности в успехе, уважении, привязанности, власти). Потребности нельзя пощупать или измерить. О них можно судить лишь по поведению и поступкам людей. Потребности служат мотивом к действию. Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Сюда относится чувство удовлетворенности работой, достижения намеченного результата или целей, осознание общественной значимости труда и возникновение на этой почве самоуважения. Внешнее вознаграждение дается организацией, где работает сотрудник. Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание коллег и руководства, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, награды. В настоящее время существует множество теорий мотивации и, сложившихся из них моделей мотивации. Теории мотивации, основанные на изучении потребностей человека, как основном факторе, определяющем их поведение и деятельность (содержательные теории):

• Теория Абрахама Маслоу
• Теория Фредерика Герцберга
• Теория Дэвида Мак Клелланда
• Теория Скиннера Бернарда

Теория Маслоу.

Абрахам Маслоу в 1943 году выдвинул на обсуждение вопрос об иерархии потребностей. На основании своей книги «Иерархия потребностей», где он разработал пирамиду потребностей. Низший или 1 уровень пирамиды занимают физиологические потребности. То есть потребность в пище, одежде, крыше над головой. Второй уровень – потребность в безопасности и удовлетворенности в будущем. Жить в постоянной угрозе гибели, краха и прочих обстоятельств невозможно. Третий – социальные. Они отражают необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка. Четвертый – личностные. Потребность в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям. И пятый уровень – совершенствование. Потребность самовыражения, то есть потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. При этом первые два уровня представляют основные (первичные) потребности работника, а вторые три – вторичные. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория мотивации Фредерика Герцберга.

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает факторы, вызывающие удовлетворенность работой.

Таблица 4.

Первая группа факторов (гигиенические) связана с самовыражением личности, её внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Герцберга, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенность в будущем. Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, необходимо наличие факторов-мотиваторов.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда.

Эта теория утверждает, что структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремление к успеху, стремление к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала со стороны коллег, а как личностные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организации, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Теория мотивации Скиннера Бернарда.

Организация представляет собой систему взаимозависимых действий лиц – сотрудников организации. На сотрудников организация воздействует посредством стимулов, а за эти стимулы они вносят требуемый от них вклад. Сотрудники сохраняют необходимое отношение к работе при условии : стимулы соответствуют или превышают их вклады.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. В данном случае, основной упор касается распределения усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К данным теориям относятся следующие теории:

• Теория ожиданий В.Врума
• Теория справедливости
• Теория мотивации Портера-Лоулера.

Теория В. Врума.

Согласно этой теории не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Поведение сотрудников определяется поведением:

• Работодателя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника
• Сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение
• Сотрудника и руководителя, допускающих, что пи определенном условии качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение
• Сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности

Следовательно, теория ожидания подчеркивает необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. То есть работники должны иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Теория справедливости.

Эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.

Теория мотивации Портера-Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть её в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Портер и Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способность и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Мотивация и стимулирование труда персонала.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. В понятие мотива труда входят :

• потребность, которую хочет удовлетворить работник,
• благо, способное удовлетворить эту потребность,
• трудовое действие, необходимое для получения блага,
• цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

• в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующий социальным потребностям человека;
• для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;
• трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными или моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Мотивы труда различаются:

• по потребностям, которые человек стремиться удовлетворить посредством трудовой деятельности;
• по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения потребностей;
• по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Почему работник пассивен?

Каждый человек обладает своим индивидуальным мотивационным ядром. Оно может меняться, в зависимости от окружающего социума (личность, семья, друзья). Процесс потери интереса к труду состоит из 6 основных стадий:

1. Растерянность – сигнал стрессового состояния. Данное состояние возникает при следующих обстоятельствах: человек приходит на новое место работы; человек засиделся и заскучал за одной и той же работой. Чаще всего человек не понимает, что ему надо сделать в подобной ситуации. А, находясь в нерешительности и неуверенности в своего положения, человек находится в стрессе, что, естественно, снижает его производительность. Пытаясь поднять производительность своего труда, он имеет возможность выйти из стресса. Иначе, человек переходит на вторую стадию.
2. Раздражение – проявление бессилия. У мужчин часто может выражаться в агрессии (даже по отношению к своим домашним) и в демонстрационных чертах (перед начальником, или иным субъектом стресса). Девизом этого этапа является фраза – «Меня никто не понимает». В этот период человек стремится показать, что он деятельнее, чем начальник, что он умнее его. Но, ведь сильнее тот, за кем власть. А она обычно за начальником… Следовательно, надо уметь носить маски бесстрастия.
3. Подсознательная надежда – люди считают, что занимают четко определенные позиции и ждут, когда же начальник промахнется. В это время люди стремятся избегать своего противника, удерживая при этом свой авторитет.
4. Разочарование – производительность труда снижается до минимально допустимого. Но надежда все равно остается. Работник задается вопросом: «А в чем я виноват, чем я хуже?» Поведение человека в этот период подобно поведению маленького ребенка. Сознательное плохое поведение, постоянные маленькие пакости. Дабы на него (человека) обратили внимание.
5. Потеря готовности к сотрудничеству – «нас не любят!!!!!» А привычка хорошего отношения к себе все равно осталась. В этом случае, человек уходит в кокон. Как результат этого снижается общая производительность. Так как человек не хочет работать, более того, он пренебрегает работой. На этой стадии возможно отчуждение от всех людей. Это самое страшное наказание, какое только можно придумать (в семейной жизни делайте что угодно: бейте посуду, орите, бросайтесь из окна, - НО не молчите). Ибо этот показатель чувствуется другими более сильно, чем все остальное.
6. Заключительная стадия – у человека есть два выхода: остаться на работе, уйти с неё. Вероятнее всего, что, оставшись, вы дождетесь ещё более сильного конфликта. Так как накопленное всегда выливается.

Стимулирование труда персонала предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Различают:

• Материальное стимулирование – заработная плата, бонусы, участие в акционерном капитале, участие в прибылях, планы дополнительных выплат, оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом, сберегательные фонды, организация питания, программы обучения, программы медицинского обслуживания, программы жилищного строительства, гибкие социальные выплаты, страхование жизни, программы выплат по временной нетрудоспособности, отчисления в пенсионный фонд.
• Нематериальное стимулирование – стимулирование свободным временем, трудовое или организационное стимулирование.
• Моральное стимулирование – стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последую в случае их нарушения. Система стимулирования как бы вырастает из административных методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше и больше того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Управление конфликтами в организации
верх

Виды, причины и функции конфликтов.

Конфликт – отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть конкретные лица или группы. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Классификация конфликтов позволяет ориентироваться в их специфических проявлениях и, следовательно, помогает находить пути их разрешения. Классификация конфликтов:

1. По сферам проявления:
• производственно-экономические;
• идеологические;
• социально-психологические;
• семейно-бытовые
2. По масштабам, длительности и напряженности:
• общие и локальные;
• бурные быстротекущие, кратковременные;
• острые, длительные, затяжные;
• слабовыраженные и вялотекущие;
• слабовыраженные и быстротекущие.
3. По субъектам конфликтного взаимодействия:
• внуриличностные;
• межличностные;
• межличностно-групповые;
• межгрупповые.
4. По предмету конфликта:
• предметные;
• беспредметные.
5. По источникам и причинам возникновения:
• объективные и субъективные;
• организационные;
• эмоциональные и социально-трудовые;
• деловые и личностные.
6. По коммуникативной направленности:
• горизонтальные (конфликт целей);
• вертикальные (конфликт между уровнями управления);
• смешенные.
7. По социальным последствиям:
• позитивные и негативные;
• конструктивные и деструктивные;
• созидательные и разрушительные.
8. По формам и степени столкновения:
• открытые и скрытые;
• спонтанные, инициативные и спровоцированные;
• неизбежные, вынужденные, целесообразные.
9. По способам и масштабам урегулирования:
• антагонистические и компромиссные;
• полностью или частично разрешаемые;
• приводящие к согласию и сотрудничеству.

Деятельность субъектов социального воздействия порождает причины конфликта при определенных условиях и в результате действия конкретных факторов причины проявляются и создается конфликтная ситуация, при которой отношения между противоборствующими сторонами накаляются до такой степени, что достаточно инцидента, чтобы возник конфликт. Инцидент – стечение обстоятельств, являющееся поводом для конфликта. Причины конфликта – это проблемы, явления, события, которые предшествуют конфликту и при определенных ситуациях, складывающихся в процессе деятельности субъектов социального взаимодействия, вызывают его. Выделяют:

• общие причины: социально-политические и экономические, социально-демографические, социально-психологические, индивидуально психологические.
• частные причины: неудовлетворенность условиями труда, нарушение служебной этики, нарушение трудового законодательства, ограниченность ресурсов, различия в целях и средствах их достижения и т.д.

Причины конфликтов обнаруживают себя в конкретной конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация – накопившееся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия, обнажающие причины конфликтного противостояния и требующие его разрешения. Конфликты могут выполнять как позитивные , так и негативные функции.

Таблица 5.

Модели поведения и типы конфликтных личностей.

Существуют 3 основные модели поведения личности в конфликтной ситуации:

1. Конструктивная модель поведения личности в конфликтной ситуации характеризуется тем, что индивид стремится уладить конфликт, нацелен на поиск приемлемого решения, отличается выдержкой и самообладание, доброжелателен к сопернику, открыт искренен, немногословен в общении.
2. Деструктивная модель поведения личности в конфликте. Индивид постоянно стремится к расширению и обострению конфликта, унижает соперника, негативно отзывается о партнере, проявляет подозрительность и недоверие к сопернику, грубо нарушает этику общения.
3. Конформистская модель поведения личности в конфликте. Личность ведет себя пассивно, склонна к уступкам, непоследовательна в оценках, суждениях, поведении, легко соглашается с точкой зрения соперника, уходит от острых вопросов.

Каждая из этих моделей обусловлена предметом конфликта, условиями конфликтной ситуации, особенностями межличностных отношений и социально-психологическим состоянием субъектов конфликта. Желательной и необходимой является конструктивная модель поведения. Деструктивное же поведение личности способно превратить конструктивный конфликт в деструктивный и поэтому является нежелательным, приводящим конфликт в тупик. Конформистская модель поведения может либо спровоцировать агрессию соперника, либо сыграть положительную роль, когда противоречия носят несущественный характер и конформистское поведение ведет к быстрому разрешению конфликта. Особое место в поведении личности в конфликте занимает важность для нее сохранения личных отношений с конфликтующей стороной. Если для одного из соперников личные отношения с другим не являются необходимостью, то поведение го в конфликте будет деструктивным. И наоборот, желание сохранить личные отношения является причиной конструктивного поведения в конфликте. Еще одним немаловажным обстоятельством является особенности индивидуального психологического состояния конфликтующих сторон. Выделяют 5 типов конфликтных личностей:

1. Демонстративный тип: хочет быть в центре внимания, любит хорошо выглядеть в глазах других, его отношения к людям определяется тем, как они к нему относятся, хорошо приспосабливается к различным ситуациям, рациональное поведение выражено слабо, налицо поведение эмоциональное, кропотливой, систематической работы избегает, не уходит от конфликтов.
2. Ригидный тип: подозрителен, обладает завышенной самооценкой, постоянно требует подтверждения собственной значимости, прямолинеен и не гибок, с большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень считается с их мнением, несамокритичен по отношению к своим поступкам, болезненно обидчив.
3. Неуправляемый тип конфликтной личности: импульсивен, недостаточно контролирует себя, поведение такого человека плохо предсказуемо, ведет себя вызывающе, агрессивно, часто не обращает на общепринятые нормы общения, несамокритичен, во многих неудачах склонен обвинять других, не может грамотно планировать свою деятельность, из прошлого опыта извлекает мало уроков.
4. Сверхточный тип личности: скрупулезно относится к работе, предъявляет повышенные требования к себе и окружающим, причем делает это там, что людям, с которыми он работает, кажется, что он придирается, обладает повышенной тревожностью, склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих, переживает свои просчеты и неудачи, сдержан во внешних, особенно эмоциональных проявлениях.
5. Бесконфликтный тип личности: неустойчив в оценках и мнениях, обладает легкой внушаемостью, внутренне противоречив, недостаточно хорошо видит перспективу, зависит от мнения окружающих, излишне стремится к компромиссу, не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих.

Управление конфликтной ситуацией.

Существуют несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

• Структурные методы:

Разъяснение требований к работе – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю, предлагая ему принять решение. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Структура системы вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

• Межличностные методы:

Разрешение конфликта силой. Этот стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны. Для применения этого стиля необходимо иметь власть или физические преимущества. Уход от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Главное – быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка. Разрешение конфликта посредством сотрудничества. Такой стиль обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. Сторонники этого стиля: рассматривают конфликт, как нормальное явление; проявляют доверие и откровенность в отношениях к другим; считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении; считают, что никто не должен пострадать на этапе разрешения конфликта. Разрешение конфликта путем компромисса. Подобный стиль предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, входе которых каждая сторона идет на определенные уступки. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Вхождение в положение другой стороны. Такой стиль обычно означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить в это кооперацию своего сильного интереса. Подобная тактика помогает в стремлении реализовать желания других.

Оценка эффективности управления
верх

В своей работе с кадрами руководство предприятия ориентируется в первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат организационных усилий. Такая постановка вопроса для предприятия, функционирующего в условиях самофинансирования, представляется вполне оправданной. Поэтому теория и методология управления персоналом должна уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления персоналом, имеющей важное теоретическое и практическое значение. Эффективность означает результативность. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Следовательно, обращаясь к проблеме эффективности управления персоналом, необходимо прежде всего выяснить, что представляют собой затраты и что следует понимать под экономическим эффектом.

Издержки на рабочую силу и их характеристика

Для процесса производства каждому предприятию необходимы материальные и трудовые ресурсы. Ресурсы иначе называются авансированными затратами, т.е. затратами, произведенными до осуществления самого процесса производства. Понятие "трудовые ресурсы", хотя и содержит термин "ресурсы", фактически имеет совершенно иной смысл. "Ресурсы" здесь идентичны понятию "трудовой потенциал", характеризующий возможности участия человека в общественном производстве. Причем ресурс квалификационных возможностей работника может возрастать благодаря осуществлению целенаправленных мероприятий по их наращиванию, а иногда недоиспользуется по разным причинам производственного и личного характера (поручение работнику работ меньшей сложности, чем его квалификационный разряд, использование не по профессии, на устаревшем оборудовании и т.п.).

Общий объем материальных ресурсов (основные фонды и оборотные средства) может быть представлен в денежном выражении. Предпринимаются попытки и к трудовым ресурсам подойти с тех же позиций, т.е. как к авансированным затратам, выраженным в стоимостной форме. Это значит, что необходимо оценить стоимость нанятой предприятием рабочей силы. Стоимость труда включает оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья рабочим, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, вместе с налогами (рассматриваемыми как стоимость труда). Стоимость будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, за счет дополнительных затрат собственных средств на переподготовку кадров, сохранение здоровья, организацию отдыха и т.д. Как известно, потребление ресурсов в процессе производства представляет собой текущие затраты. Так, потребление основных фондов происходит путем их постепенного снашивания; текущие затраты основных фондов выражаются в форме амортизационных отчислений, списываемых на себестоимость продукции, эти затраты за тот или иной период времени (месяц, квартал, год) представляют только часть стоимости основных фондов.

По-особому подходят к характеристике потребления ресурсов труда на предприятии. Поскольку потребление рабочей силы есть сам труд, выраженный затратами времени (в человеко-часах, человеко-днях), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (ее себестоимость). Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных количественно, а как фактические затраты предприятия на заработную плату (с начислениями на нее) в текущем периоде. Кроме них в стоимостной форме учитываются и некоторые другие затраты, связанные.с функционированием рабочей силы. Хотя по своей сути инвестиции в рабочую силу в значительной мере напоминают капиталовложения (вложения в человеческий капитал, отдача от которого будет ощущаться на протяжении многих лет в виде более высокого дохода от квалифицированного труда), фактически же к ним относятся как к текущим затратам, которые сразу и полностью относятся на себестоимость продукции текущего года.

У работника имеется свой, в зависимости от возраста, определенный период трудоспособности до выхода на пенсию (у оборудования - до физического износа). Работник нуждается в своего рода "ремонте" - медицинской помощи при производственных травмах и заболевании. Работник подвержен "моральному износу" - устаревание знаний и необходимость их обновления через повышение квалификации, переподготовку. Модернизация оборудования позволяет ему оставаться в качестве достаточно производительного средства еще сравнительно длительный период времени. То же самое можно сказать и в отношении работника, прошедшего переподготовку, повысившего квалификацию. Так что средства, пошедшие на эти цели, будут реализовываться и приносить отдачу еще в течение нескольких лет. И если об эффективности произведенных затрат с позиции данного года складывается отрицательное мнение, то с учетом всего периода отдачи от них затраты могут оказаться вполне эффективными. Именно с учетом этого обстоятельства и ставится вопрос о необходимости формирования амортизационных отчислений как источника средств на обновление и развитие кадров.

Известно, что конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный, обученный персонал, с высоким уровнем мотивации на качественную работу представляет не меньшее, а то и большее богатство, чем новейшее оборудование и передовая технология. К сожалению, отечественные предприятия вкладывают в развитие рабочей силы значительно меньше средств, чем в ведущих капиталистических странах. Так, например, доля расходов на образование из госбюджета составляет в США и ФРГ более $12\%$. % Японии - $10,8\%$. Бизнес США расходует на подготовку персонала более 238 млрд долл. в год, а общие затраты на общественное образование составляют 310 млрд долл., что больше расходов на оборону. На каждый доллар, вложенный в развитие средств производства, в США приходится 85 центов, вложенных в развитие рабочей силы. У нас в стране на каждый рубль, вложенный в развитие средств производства, приходится 15 коп., вложенных в развитие рабочей силы, или в 5,6 раза меньше, чем в США.

Между тем, как показали исследования Института организации производства г. Атланта (штат Джорджия), повышение качества продукции и производительности труда в экономике США в 90-е годы будет обусловлено в $46,5\%$ случаев вложением в человеческий фактор, в $35,9\%$ случаев путем создания различных видов' интегрированных производственных систем и в $17,7\%$ случаев благодаря использованию передовых технологий . Отсутствие у предприятия интереса к вложению средств в рабочую силу в условиях планового ведения хозяйства определялось тем, что большая часть затрат на образование и подготовку квалифицированной рабочей силы брало на себя государство. Поэтому не было и необходимости в ведении учета и анализа издержек, связанных с содержанием рабочей силы. Не подталкивали к анализу затрат и задачи совершенствования оплаты труда (прежде всего необходимость увязки уровня заработной платы со стоимостью воспроизводства рабочей силы), поскольку организация заработной платы жестко регламентировалась государством через тарифную систему (уровни тарифных ставок, различия в оплате труда в зависимости от квалификации работника, условий и интенсивности труда). Управление персоналом на предприятии, работающем в условиях самофинансирования, ставит задачу конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Классификация затрат предприятия на рабочую силу

Издержки, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала, весьма многообразны. Классификация их позволяет рассматривать конкретные затраты под различным углом зрения, понять роль каждого их вида. В качестве классификационных признаков принимаются:

• фазы процесса воспроизводства;
• уровень подхода;
• целевое назначение;
• источники финансирования;
• характер затрат;
• время возмещения.

Такая классификация представлена на схеме 13.1.

Схема 13.1. Классификация затрат предприятии на рабочую силу

В соответствии с классификацией по фазам процесса воспроизводства, затраты относят к формированию ("производству") квалифицированной рабочей силы, ее перераспределению и использованию. Если статьи затрат на производство рабочей силы не вызывают затруднений в своей расшифровке, то последующие две требуют определенных разъяснений. Фаза распределения рабочей силы на уровне предприятия реализуется в ограниченных масштабах и связана с возможными перемещениями собственных работников в порядке перевода в другие структурные подразделения, находящиеся в других регионах, с затратами на привлечение рабочей силы со стороны (затраты на проезд, подъемные и суточные для молодых специалистов и других работников и т.п.). Что касается расходов на рабочую силу на стадии потребления, то здесь следует выделить фонд заработной платы (ФЗП), а также выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учитываемые в ФЗП, но увеличивающие доход работников. Сюда относятся также затраты, связанные с поддержанием рабочей силы в состоянии дееспособности (на медицинское обслуживание, технику безопасности, социально-бытовое обслуживание и т.п.), а также на социальную защиту и социальное страхование.

Спорным, однако, остается вопрос об отнесении к затратам на рабочую силу расходов на создание условий для высокопроизводительного труда, на мероприятия технического и организационного характера (затраты на организацию рабочих мест, их оснащение, организацию качественного обслуживания и т.д.). Дело в том, что, как уже отмечалось, к затратам на рабочую силу относятся лишь затраты, имеющие непосредственное отношение к человеку, направленные на увеличение его способности к труду, на повышение производительности за счет квалификации, развития способности, мотивации и т.п. Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат (на резервообразующие и нерезервообразующие) выявляет проблему, суть которой заключается в следующем. Как и другие виды производственных издержек, затраты на рабочую силу являются составной частью себестоимости продукции. А сокращение себестоимости выступает важным фактором увеличения прибыли. Отсюда напрашивается вывод, что, обеспечивая систематическую экономию средств на рабочую силу, предприятие тем самым добивается увеличения прибыли. Однако при этом не учитывается, что многие затраты на рабочую силу, по своей сути являющиеся капиталовложениями, будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых превысит сами затраты. Формирование на предприятии специального амортизационного фонда позволило бы разрешить эту проблему.

Кроме издержек предприятия на рабочую силу, приведенных в приложении, управление персоналом связано с издержками содержания самой кадровой службы, реализацией ею функции управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива предприятия, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов) или, если потребуется анализ эффективности работы кадровой службы, к материальным и эксплуатационным расходам на ее содержание добавить часть общих затрат на рабочую силу приходящуюся на работников кадровой службы.

Эффект от управления персоналом

Кроме издержек (затрат) на рабочую силу при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем, и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Так, эффект может найти свое выражение в виде:

• увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);
• удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
• относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Следует также иметь в виду, что результат может быть промежуточным - изменение количественной характеристики фактора и конечным - следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. Так, в качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих (средний разряд был 3,1, а стал 3,4), конечный же результат - увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества. Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы). Каждый из этих методов имеет свои положительные и отрицательные моменты. Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 6.

Таблица 6 Статистические показатели эффективности управления персоналом

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, принимают среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала. В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна. Хотя этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, в целом он может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом. В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления кадрами, выберем коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходится предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию. Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах; Коэффициент абсентизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому дальнейшие статистические исследования, на наш взгляд, достаточно проводить с одним из них.

Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом

Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

• достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;
• достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;
• выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Рассмотрим более подробно каждый из этих подходов.

Достижение конечного результата

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности(валовая, товарная, чистая продукция). или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия (объем реализованной продукции, прибыль). Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами. Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов. Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда $П_т$:

$П_т = \frac {О_п }{Т}$,

где

• $О_п$ - объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб);
• $Т$ - затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность работников).

Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов. Представляется, что более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятие должно пойти на существенные издержки. На различных предприятиях стоимость единицы труда $С_i$ далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу:

$С = \frac {3}{Т}$ .

С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу ($Ф$). Этот показатель определяется:

• либо как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу: $Ф = \frac {О_п}{З}$
• либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда: $Ф = \frac {П_т}{С_т}$.

По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой "удельную затратоемкость продукции", где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы ($У_р$):

$У_р = \frac {3}{ О_п}$

Показатель удельной затратоемкости $У_р$ является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат $Ф$ и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции. Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу $Ф$ позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов, т.е. рационально ли использовало созданный благодаря произведенным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие. Зависимость между издержками на рабочую силу в расчете на единицу затрат труда $С_т$ и объемом продукции в расчете на единицу затрат на рабочую силу $Ф$ показана на рис. 13.1.

Рис. 13.1. Зависимость объема продукции в расчете на единицу затрат на рабочую силу от издержек на рабочую силу в расчете на единицу затрат труда

Достижение целей управления при минимуме затрат

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.

Так как с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового Потенциала запланированному, или разностью между прежним и новым уровнем показателя. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.). При этом можно выделить стадии воспроизводства рабочей силы, такие как производство, распределение, потребление с конкретизацией целей на каждой из них с разработкой количественных и качественных характеристик, изменение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат. Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлениям этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.

Источником эффекта во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо подчеркнуть, что главная целевая задача управления персоналом - достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила - не всегда самая лучшая. Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей. Проблематичным остается здесь и выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так, экономия средств, достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат может быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность предпринятых шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3 - 5 лет.

Эффективность процесса управления

При этом подходе эффективность управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства и др. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной, деятельности предприятия. Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников). Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма частных эффектов, полученных от:

• применения АРМ (или АСУ) "Кадры";
• реализации комплекса процессов управления;
• совершенствования отдельных подсистем, соответствующих функциям управления персоналом.

Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и "мостов" связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и др. Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата. Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.

Итак, каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и свои трудности в реализации. Применение того или иного подхода зависит от целевой задачи анализа, методов учета затрат на рабочую силу. Наиболее приемлемой в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений работы, позволяющая не только выделить затраты на их проведение, но и с достаточной точностью определить показатели эффекта. Однако и на этом пути есть немало проблем, поскольку при выборе вариантов вложения средств в рабочую силу речь идет не о вариантах применительно к одному направлению работы (например, выбор наиболее эффективного варианта повышения квалификации работников из нескольких возможных), а о разных направлениях кадровой работы (повышать квалификацию своих работников или затратить имеющиеся средства на привлечение работников со стороны, на улучшение условий труда и т.п.). А разные направления работы с кадрами имеют свои источники и свои формы проявления эффекта, что затрудняет их сопоставимость.

Далее, предприятия различных форм собственности имеют различную степень свободы в выборе методики технико-экономического и социально-психологического обоснования принимаемых управленческих решений, показателей и критериев, возможности в реализации альтернативных вариантов. В качестве критериев эффективности могут быть приняты:

• срок окупаемости затрат;
• размеры прироста доходов;
• минимум текущих затрат;
• максимум прибыли;
• минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу и др.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых в анализе, к обоснованию принимаемых решений. Кроме того, необходимо иметь в виду, что оценка в расчете на дальнюю перспективу часто наталкивается на трудности учета фактора времени в связи с инфляцией с неопределенностью налоговой политики при частом ее реформировании и т.п.

Окупаемость затрат на рабочую силу

Знание величины затрат на рабочую силу и полученного эффекта дает представление об окупаемости произведенных затрат. Срок окупаемости (количество лет), как известно, равен частному от деления единовременных затрат на годовой экономический эффект. Быстрота окупаемости затраченных средств зависит от:

1. рациональности использования трудового потенциала, т.е. использования фонда рабочего времени, использования работника по квалификации, обеспечения надлежащего уровня интенсивности труда. Связь здесь достаточно проста: чем выше уровень использования, тем выше результаты труда, тем короче срок окупаемости;
2. срока работы человека на предприятии: чем больше стаж работы, тем больше возможность быстрее окупить вложенные средства.

Отсюда следует, что стабилизация коллектива и полное использование рабочей силы создают реальные возможности для окупаемости средств и получения прибыли. Как видим, при принятии решения о целесообразности вложения средств в рабочую силу необходимо использование трех показателей: сами затраты, возможный экономический результат (экономический эффект) и возможный стаж работы. Само же решение будет зависеть от того, укладывается ли расчетный срок окупаемости в сложившийся средний стаж работы работника на предприятии до увольнения или нет. Анализ срока окупаемости может проводиться с различными целями и применительно к различным объектам. Назовем несколько типичных направлений анализа:

• по отношению к прошлому периоду ("окупились ли затраты"?) или к будущему ("окупятся ли затраты?");
• по отношению к группе работников (даже к конкретному работнику) либо ко всей их совокупности;
• по отношению к задействованному на предприятии персоналу либо к уволившимся;
• по отношению к средствам, затраченным в текущем году, или к затратам за длительный период времени и др.

Анализ, обращенный в прошлое, опирается на отчетные показатели произведенных затрат, полученного эффекта и даже стажа работы работников. Предприятие располагает сведениями об уволившихся на протяжении данного календарного периода, включая стаж работы каждого из них на предприятии. Расчеты, обращенные в будущее, носят вероятностный характер, поскольку связаны с оценкой возможной длительности срока работы работников на предприятии, возможной величины средств, которая будет за этот период израсходована (или которую еще можно израсходовать с позиции их окупаемости). Далее, из-за отсутствия на отечественных предприятиях практики учета затрат на рабочую силу в привязке к конкретному работнику (за исключением редких случаев, когда, например, работник, обучавшийся на средства предприятия и нарушивший договорные сроки его последующей работы на предприятии, обязан вернуть израсходованные на него средства) расчеты срока окупаемости по каждому работнику или по определенной их группе невозможны. Поэтому при анализе приходится пользоваться усредненными показателями по всей совокупности работников (средние затраты на одного работника, средний стаж его работы). В оценке вероятной продолжительности предстоящей работы человека до его увольнения большую помощь может оказать анализ текучести кадров, в частности такие показатели, как коэффициенты интенсивности текучести для каждой продолжительности стажа работы (менее года, 1 - 2 года и т.д.). Зная такие показатели и сложившееся распределение работников по стажу, можно рассчитать средний стаж работы для коллектива предприятия или какой-то части его работников.

Определенный смысл имеют расчеты с использованием показателей стажа работы применительно к рабочим различных профессиональных групп или к работникам различных категорий персонала. Эти расчеты позволяют более обоснованно подойти к оценке целесообразности вложения средств в переподготовку и развитие кадров тех или иных профессий, реализовать избирательный подход в выборе объекта дополнительных затрат (например, ориентироваться на тех, кто уже проработал на предприятии 3 - 5 лет, ибо их стаж служит гарантом стабильной работы в будущем). В заключение необходимо отметить, что отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности управления кадрами делает актуальным дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и оценки.