МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 2.2ММ - Межвузовский информационно-образовательный портал

Межвузовский Информационно-Образовательный Портал

Demo
Demo

Методы принятия управленческих решений
Назад на образовательную программу


МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ - МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ СТУДЕНТАМ ПО ИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ

Разделы

Список Литературы

  1. Катаева, В.И. Методы принятия управленческих решений : учебное пособие / В.И. Катаева, М.С. Козырев. - М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. - 196 с. - читать в библиотеке
  2. Юкаева, В.С. Принятие управленческих решений : учебник / В.С. Юкаева, В.В. Чувикова, Е.В. Зубарева. - М. : Дашков и Ко, 2012. - 324 с. - читать в библиотеке
Дополнительная литература
  1. Балдин, К.В. Управленческие решения : учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - 8-е изд. - М. : Дашков и Ко, 2014. - 495 с. - читать в библиотеке
  2. Осипенко, С.А. Методы принятия управленческих решений : учебно-методическое пособие / С.А. Осипенко. - М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. - 67 с. - читать в библиотеке
  3. Тронин, Ю.Н. Управленческие решения : учебное пособие / Ю.Н. Тронин, Ю.С. Масленченков. - М. : Юнити-Дана, 2012. - 311 с. - читать в библиотеке
  4. Давиденко, В.П. Управленческие решения : учебное пособие / В.П. Давиденко, Л.Т. Киселева. - Самара : Самарский государственный архитектурно-строительный университет, 2010. - 82 с. - читать в библиотеке
ГЛОССАРИЙ

Ваш библиотекарь

Анатолий Вассерман

Внимание!

Для входа в Электронную Библиотеку Вам нужно получить Логин и Пароль.
Для получения Логина и Пароля ВАМ нужно обратиться в деканат Вашего института
или заполнить форму для получения:

Форма заявки






Форма контроля

  • ЭССЕ

    Темы для ЭССЕ
    "Методы принятия управленческих решений"
    - в данной дисциплине ЭССЕ сдавать не нужно!
  • ТЕСТ

    Бланки тестов
  • РЕФЕРАТ

    Темы для рефератов
    "Методы принятия управленческих решений"
    - в данной дисциплине РЕФЕРАТ писать не нужно!

Форма отправки результатов (ТЕСТ, РЕФЕРАТ)




  • captcha



ВАШ Куратор

priemzao@inyaz-mil.ru

(495) 632-00-78




Содержание разделов печать раздела -    

Решение и его роль в деятельности менеджера
верх

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. Понятие «решение» трактуется трояко:

  • как процесс;
  • как акт выбора;
  • как результат выбора.

Признаки решения:

  • возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, значит, нет и выбора, а нет выбора, то нет и решения;
  • наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
  • необходимость волевого акта ЛПР через выбор решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Субъекты решения – лица, наделенные правом инициировать решения или их реализовывать. Исполнители решений – объекты решения. 6 составляющих профессионального решения:

  • субъект (инициатор) решения (руководитель, специалист, конкретный человек, отдел, компания);
  • объект решения (исполнитель) (подчиненный, специалист, конкретный человек, отдел, компания);
  • предмет решения: конкретная тема, процесс или информация;
  • цель подготовки решения;
  • причины подготовки и реализации решения;
  • персонал или население, для которых готовятся или реализуются УР.

Структура решения: форма и наименование, констатирующая, информационная, постановляющая части; атрибуты ответственного лица. В констатирующей части приводятся цели и причины появления решения. Информационная часть включает комментирующие, объясняющие и дополнительные сведения для лучшего понимания решения. Постановляющая часть содержит перечень заданий, выдаваемых конкретным исполнителям для выполнения. В атрибутах ответственного лица может указываться должность, ФИО и другие необходимые сведения.

Управленческие решения: понятие, роль и место в управлении
верх

Решение называется управленческим (УР), если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

  • стратегическое планирование;
  • управление управленческой деятельностью;
  • управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);
  • управление производственной и обслуживающей деятельностью;
  • формирование системы управления компании (методология, механизм);
  • управленческое консультирование;
  • управление внутренними и внешними коммуникациями.

Управленческое решение – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. Классификация управленческих решений

  1. По продолжительности действия
  2. По числу альтернатив
  3. По субъекту, принимающему решения:
  4. По сфере действия (технические, экономические, социальные, политические и др.).
  5. По степени неопределенности (полноты информации)
  6. По степени сложности подготовки управленческого решения
  7. По степени уникальности
  8. По подходу к принятию решения
  9. По форме отражения (план, программа, приказ, указание).
  10. По типу личности менеджера, принимающего решения
  11. По степени достижения целей

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

  1. Соответствие УР действующему законодательству и положениям уставных документов компании
  2. Наличие у руководителей соответствующий полномочий (прав и ответственности) для РУР
  3. Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности
  4. Соответствие формы УР его содержанию
  5. Обеспечение своевременности
  6. Недопустимость в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям
  7. Возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР
  8. Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения УР
  9. Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, экологической и других областях
  10. Наличие возможности обоснованного положительного результата

Технология разработки управленческих решений
верх

Модели принятия решений

Под моделью понимается:

  • представление объекта системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности;
  • образ или прообраз какого-либо объекта или системы объектов, используемый при определенных условиях в качестве их «заменителя» или «представителя»;
  • устройство, воспроизводящее, имитирующее что-либо, такой материальный или мысленно представляемый объект, который в процесс исследования замещает объект-оригинал так, что непосредственное изучение дает новые знания об объекте-оригинале;
  • образец, служащий эталоном.

По общему целевому назначению модели делятся на:

  • теоретико-аналитические;
  • прикладные.

По степени агрегирования объектов моделирования модели разделяются на:

  • макроэкономические;
  • микроэкономические.

По конкретному предназначению, т.е. по цели создания и применения, выделяются модели:

  • балансовые;
  • трендовые;
  • оптимизационные;
  • имитационные.

По учету фактора времени модели подразделяются на:

  • статические;
  • динамические.

По учету фактора неопределенности модели распадаются на:

  • детерминированные;
  • стохастические (вероятностные).

По характеристике математических объектов, включенных в модель, или по типу математического аппарата, используемого в модели, могут быть ведены матричные модели, модели линейного и нелинейного программирования, корреляционно-регрессионные модели, модели теории массового обслуживания, модели сетевого планирования и управления, модели теории игр и т.д. По типу подхода к изучаемым социально-экономическим системам выделяют модели:

  • дескриптивные;
  • нормативные.

Этапы процесса разработки управленческих решений

  1. Выявление и анализ проблемной ситуации
  2. Формирование целей для решения проблемной ситуации
  3. Сбор необходимой информации
  4. Анализ информации
  5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели
  6. Выбор допустимых альтернатив
  7. Предварительный выбор лучшей альтернативы
  8. Оценка альтернатив со стороны ЛПР
  9. Экспериментальная проверка альтернатив
  10. Выбор единственного решения
  11. Согласование решения с органами управления и исполнителями
  12. Окончательное оформление и утверждение решения
  13. Организация выполнения решения
  14. Обеспечение работ по выполнению решения
  15. Выполнение решения

Информационное обеспечение принятия управленческих решений
верх

Коммуникация – это обмен информацией, на основе которого руководство получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников фирмы. Среди основных видов коммуникаций выделяют:

  1. между организацией и внешней средой;
  2. горизонтальные коммуникации;
  3. вертикальные коммуникации;
  4. неформальные коммуникации.

Роль информации в РПУР

Под «информацией» понимаются сведения, сообщения, которые содержат элементы новизны для ее получателя и используются в процессе принятия решений. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить на:

  • по объекту – показатели качества товара, его ресурсоемкость, параметры инфраструктуры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды и др.;
  • по принадлежности к подсистеме системы менеджмента – информация по целевой подсистеме, научному обоснованию системы, экономике менеджмента, функциональной и обеспечивающей подсистемам, внешней среде системы, управляющей подсистеме;
  • по форме передачи – вербальная (словесная) информация и невербальная;
  • по изменчивости времени – условно-постоянная и условно-переменная (недолговечная);
  • по способу передачи – спутниковая, электронная, телефонная, письменная и др.;
  • по режиму передачи – в регламентируемые сроки, по запросу и принудительно в определенные сроки;
  • по назначению – экономическая, техническая, социальная, организационная и др.;
  • по стадии жизненного цикла товара – стратегического маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовки производства и другим стадиям до списания товара;
  • по отношению объекта управления к субъекту – между фирмой и внешней средой, между подразделениями внутри фирмы по вертикали и горизонтали, между руководителем и исполнителями, неформальные коммуникации.

К качеству информации предъявляются следующие требования:

  • актуальность;
  • надежность;
  • достаточность;
  • достоверность;
  • комплексность;
  • адресность;
  • правовая корректность;
  • многократность использования;
  • высокая скорость сбора, обработки и передачи;
  • возможность кодирования.

Человеческий фактор в РПУР
верх

Роли руководителя (менеджера) по принятию решения могут быть следующими:

  • предприниматель;
  • устраняющий нарушения;
  • распределитель ресурсов;
  • ведущий переговоры.

К основным ограничениям в работе руководителя относят:

  • проблема определения важности критериев;
  • задача количественного определения вероятности событий;
  • проблема оценки альтернативы по какому-либо критерию;
  • особые и постоянные затруднения вызывает необходимость одновременного учета оценок по многим критериям;
  • необходимо учитывать, что в деятельности субъекта управления всегда присутствует кроме логики рациональной еще и логика эмоциональная, которая очень серьезно корректирует принимаемые решения.

Субъект управленческого решения может индивидуальным или групповым. Среди положительных сторон группового (коллективного) принятия решения выделяют:

  • коллективное обсуждение обычно уменьшает вероятность ошибок;
  • коллективное обсуждение обеспечивает более полное информационное обеспечение процесса РПУР, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы;
  • коллективное обсуждение усиливает интерес к проблеме;
  • коллективное обсуждение создает более доверительные отношения, повышает мотивацию и ответственность каждого члена группы, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями;
  • коллективное обсуждение обеспечивает соблюдение различных этических норм.

К отрицательным моментам при коллективном принятии решения относят:

  • высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой и создания условий для нормального и эффективного взаимодействия членов группы;
  • существует риск возникновения иллюзии единомыслия;
  • качественный уровень решения не стабилен, зависит от профессиональной квалификации участников обсуждения;
  • в группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и именно поэтому так трудно отыскать автора неверного решения при его коллективной разработке.

При коллективном принятии решений основываются на двух принципах, характеризующих стратегии выработки группового решения:

  • принцип большинства голосов;
  • принцип диктора.

Отрицательные стороны коллективного принятия решений являются положительными для индивидуального принятия решений, и наоборот. Эффективность работы группы можно повысить путем ролевого распределения ее участников: эрудит; генератор новых идей; критик; методолог; руководитель.

Состав основных личностных характеристик, влияющих на РПУР

Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Быстрота определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Гибкость характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации УР. Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации УР, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и использованием стереотипных подходов при РПУР. Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов.

Авторитет личности при РПУР

Авторитет – это общепризнанное влияние личности или организации в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах. Авторитет расстояния создается за счет искусственного создания барьеров в контактах и информации между руководителями и исполнителями его решений. Авторитет доброты реализуется за счет преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Авторитет компенсации воплощается в жизнь посредством использования сильных побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. Авторитет резонерства вырабатывается за счет умышленно широкого подхода руководителя к предмету УР. Авторитет педантизма строится за счет детальной предварительной проработки руководителем всех элементов выполнения задания и выдачи их подчиненным. Авторитет чванства вырабатывается путем искусственного раздувания его. Авторитет подавления образуется в случае преобладания приоритетов власти над приоритетами других потребностей и интересов основного персонала компании, клиентов или контрагентов.

Влияние темперамента человека на РПУР

Личности холерического темперамента предпочитают быстроту, оперативность и личную инициативу при РПУР. Личности сангвинического темперамента имеют более спокойный тип мыслительной деятельности. Они, так же как и холерики, оперативны при РПУР, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими решений. Флегматики характеризуются замедленными реакциями и обоснованными суждениями. Они работоспособны и предпочитают использовать типовые технологии. Личности меланхолического темперамента отличаются повышенной эмоциональностью. Они не могут долго находиться наедине со своими проблемами. У них имеется потребность с кем-либо обсудить свои проблемы, они готовы обсудить проблемы и других людей и делают это с готовностью.

Внешняя среда и ее влияние на реализацию альтернатив
верх

Внешняя среда организации подразделяется на микровнешнюю и макровнешнюю. Микровнешняя среда организации – это совокупность субъектов и фактов, воздействующих на возможность организации достичь поставленных целей (сама организация, поставщики, посредники, потребители, конкуренты, инвесторы, финансово-кредитные учреждения, средства массовой информации, органы государственной и местной власти, рынки, субъекты хозяйствования и др.). Макровнешняя среда организации – это совокупность факторов косвенного воздействия на все субъекты микровнешней среды организации (политические, социальные, экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, природные, географические, демографические и др.). Анализ внешней среды с точки зрения выявления ее структуры состоит в определении неуправляемых с позиции ЛПР факторов хозяйственной деятельности и их комбинации. Классификация факторов хозяйственной деятельности:

  • управляемые (регулируемые) – факторы, характеризующие качество работы коллектива (уровень организации производства и труда, качество управленческой работы, степень использования ресурсов и др.);
  • условно управляемые (труднорегулируемые) – факторы и условия, обладающие большой инерцией, т. е. зависящие в основном от предыстории функционирования управляемого объекта и с трудом поддающиеся воздействию со стороны ЛПР (объем и структура основных производственных средств, характеристики технического уровня производства, структура промышленно-производственного персонала);
  • неуправляемые (нерегулируемые) – факторы и условия, которые не могут быть изменены субъектом управления (климатические и геологические условия, условия реализации продукции и др.).

Анализ альтернатив действия
верх

Категории «цель» и «альтернативы» очень походи друг на друга, так как альтернативы, ведущие к цели, сами одновременно являются целями, к которым ведут другие альтернативы. Из «дерева целей» видно, что лишь самые последние альтернативы (листья дерева) не могут быть целями. Взаимная детерминированность целей и альтернатив определяется следующим:

  • если нет хоть одного из ресурсов или условий, относящихся к системе средств достижения цели, соответствующая цель оказывается недостижимой;
  • повышение значимости какой-нибудь компоненты цели предлагает преимущественное развитие средств ее достижения;
  • на ограниченном отрезке времени возможно компенсировать отставание отдельных средств за счет других, но это, как правило, влечет за собой экономическое удорожание процесса достижения цели и опасность истощения компенсирующих средств;
  • все элементы систем целей и средств в принципе равноправны, но значение определенных элементов в конкретной управленческой ситуации, разумеется, изменяется;
  • цель может выявлять посредством совокупности ее элементов, которой должна соответствовать совокупность элементов средств, и актуальность последних зависит от их дефицитности, влияния, возможности компенсировать другими средствами и т.п.;
  • на каждом иерархическом уровне имеются свои конкретные цели и средства их достижения, и в случае наличия метацели (сквозной цели) необходимо достичь соответствия целей и средств разных уровней управления, иначе возрастают сложности в процессе ее достижения;
  • для достижения общей цели разными иерархиями необходимо согласовать частные цели и средства (например, по линии ведомственного и регионального управления).

Среди требований к качеству целей можно выделить следующие:

  • комплексность;
  • системность;
  • согласованность;
  • реальность.

Цели могут быть:

  • неограниченные – направляющие, так называемые траекторные (например, увеличение эффективности производства);
  • ограниченные – точечные (достижение определенного уровня эффективности производства).

Определение альтернатив достижения цели означает описание вариантов действия в подходящей для моделей принятия решения форме. Данные модели обеспечивают дальнейшую системную обработку альтернатив с целью выявления наилучшей из них. Следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов. При сравнении разных альтернатив их необходимо привести в сопоставимый вид. Эта процедура проводится по следующим факторам:

  • фактор времени;
  • фактор качества объекта;
  • фактор масштаба (объема) производства работ;
  • фактор инфляции;
  • уровень освоенности объекта в производстве;
  • метод получения информации для принятия управленческого решения;
  • условия использования (эксплуатации) объекта;
  • фактор риска и неопределенности.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернатив:

  • количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
  • в качестве базового варианта решения должен приниматься более новый по времени вариант решения. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;
  • формирование альтернативных вариантов должно осуществляться с учетом обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;
  • для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуют шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечение принятия решения.

Методы получения информации по альтернативным должны быть однотипными. Если, например, по одному варианту применяются методы экстраполяции, по другому – экспертные, а по третьему – параметрические методы прогнозирования, то эти варианты не будут сопоставимы в связи с разными подходами и точность прогнозов. Важно также учитывать и условия применения (потребления, эксплуатации) объекта для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения, которые включают в себя:

  • режим работы анализируемого объекта;
  • тип производства у потребителя (единичный, массовый, мелкосерийный и т.д.);
  • особенности выпускаемой с применением данного объекта продукции (габариты, масса, сложность, количество, качество и т.п.);
  • организационно-технический и социальный уровень производства у потребителя (уровень автоматизации, прогрессивность технологии, уровня труда и отдыха работников и т.п.);
  • имидж потребителя и культуру производства у него;
  • географическое расположение.

Методы многокритериальной оценки альтернатив

Прямые методы. В них зависимость общей полезности альтернативы от оценок по отдельным критериям известна заранее. Чаще всего используется вид зависимости, при котором определяются численные показатели важности критериев (т.е. их удельный вес), умножаемые на оценки по критериям. Этот метод называется метод «взвешенной суммы оценок критериев». Из других прямых методов необходимо назвать метод «дерева решений». Через просмотр всех вариантов выбора определяются альтернативные варианты решения. Для каждого альтернативного варианта подсчитываются вероятности осуществления, которые умножаются на его ценность в деньгах. Методы компенсации, при которых оценки одной альтернативы пытаются уравновесить (скомпенсировать) оценками другой альтернативы. Это наиболее простой метод, при котором выписывают достоинства и недостатки каждой из альтернатив. Затем вычеркивают попарно достоинства (или недостатки) и изучают то, что осталось. Методы порогов несравнимости задают правила сравнения двух альтернатив, при котором одна альтернатива считается лучше другой (например, оценки первой по большинству критериев лучше). В соответствии с заданным правилом альтернативы делятся (попарно) на сравнимые (одна лучше другой, либо эквивалентные) и несравнимые. Изменяя отношения сравнимости, получаем разное число пар сравниваемых альтернатив. Аксиоматические методы определяют ряд свойств, которым должна удовлетворять зависимость общей полезности альтернативы от оценок по отдельным критериям. Эти свойства проверяются путем получения информации от ЛПР. В соответствии с этой информацией делается вывод о той или иной форме зависимости.

Человеко-машинные методы применяются в том случае, когда модель проблемы известна частично. Человек, используя ЭВМ, определяет желаемые соотношения между критериями.

Прогнозирование управленческих решений
верх

Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием. Прогнозом называется научно-обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем и / или об альтернативных путях и сроках его существования. К наиболее общим источникам неопределенности при прогнозировании относят:

  1. Невозможность учета всех взаимодействий, определяющих эволюцию объекта.
  2. Неполнота и неточность наших знаний о законах природы и общества.
  3. Неоднозначность причинно-следственных связей.
  4. При прогнозировании социально-экономических процессов, очень актуален вопрос о мере и границе прогноза.

К основным задачам прогнозирования относятся:

  • разработка прогноза рыночной потребности в каждом конкретном виде потребительской стоимости в соответствии с результатами маркетинговых исследований;
  • выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций, оказывающих влияние на потребность в тех или иных видах полезного эффекта;
  • выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величину полезного эффекта прогнозируемой продукции в условиях рынка;
  • выбор метода прогнозирования и периода упреждения прогноза;
  • прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов;
  • прогноз организационно-технического уровня производства на стадии жизненного цикла продукции;
  • оптимизация прогнозных показателей качества по критерию максимально полезного эффекта при минимальных совокупных затратах за жизненный цикл продукции;
  • обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества и эффекта выпускаемой продукции исходя из наличных ресурсов и приоритетов.

Основными источниками исходной информации при прогнозировании являются:

  • статистическая, финансово-бухгалтерская и оперативная отчетность предприятий;
  • научно-техническая документация по результатам выполнения НИОКР, включая обзоры, проспекты и другую информацию по развитию науки и техники в стране и за рубежом;
  • патентно-лицензионная документация.

К методам прогнозирования управленческих решений относят: нормативный, экспериментальный, параметрический, экстраполяция, индексный, экспертный, оценки технических стратегий, функциональный, комбинированный. Основными принципами организации работ по прогнозированию являются: адресность; сбалансированность; параллельность; непрерывность; прямоточность; адекватность; управляемость; альтернативность; адаптивность. Апостериори – на основании опыта. Априори – независимо от предшествующего опыта.

Анализ управленческих решений
верх

Программа и содержание анализа определяются особенностями исследуемого объекта и целевыми установками. Объектом анализа может быть объединение, предприятие, цех, участок, бригада, рабочее место, любая служба предприятия. В содержание анализа входят:

  1. Выдача заданий на проведение анализа.
  2. Уяснение и согласование целей и задач анализа, сроков выполнения, определение круга специалистов, участвующих в проведении анализа, и т.п.
  3. К целям анализа могут быть отнесены:

    • оценка положения предприятия на внутреннем и внешнем рынке;
    • жесткость конкуренции по выпускаемым и заменяемым изделиям;
    • оценка емкости рынка, прогноз на будущее, степень соответствия производственных мощностей и производственного потенциала в целом емкости рынка;
    • объективная оценка достигнутых предприятием и его коллективом результатов;
    • оценка формирования портфелей заказов и выполнения обязательств;
    • оценка напряженности планового задания;
    • целесообразность проведения мероприятий по техническому перевооружению, расширению или реконструкции производства.

    Задачей анализа может быть определение места предприятия в ходе проведения сравнения.

  4. Получение оценки сложившейся ситуации, изучение причинно-следственных связей объекта, степени и направлений влияние отдельных факторов; оценка эффективности функционирования объекта и его важнейших показателей.
  5. Выяснение условий, благоприятствующих действию факторов, положительно влияющих на результаты деятельности объекта.
  6. Определение условий, отрицательно влияющих на эти результаты; поиск вариантов решения, обеспечивающих улучшения деятельности анализируемого объекта.
  7. Составление вариантов решения.
  8. Подготовка одного или нескольких вариантов решения для представления руководителю.

Модели и методы подготовки УР

Одна из моделей формирования новых решений содержит 24 этапа.

  1. Руководитель или специалист в области управления должен либо измерять параметры текущих процессов либо чувствовать их значения. В случае едва заметных отклонений параметров текущей ситуации от запланированных необходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.
  2. Отклонения могут быть несущественные либо сами по себе с течением времени уменьшиться, и тогда никаких новых решений принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны, это должно насторожить руководителя.
  3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с плановыми (с целью) и определить состояние проблемы. Проблема оценивается как разность между параметрами цели и конкретной ситуации (такими параметрами могут быть время, качество выполняемых поручения, дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояние компонентов с заказчиками и поставщиками и др.).
  4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее важным отклонениям руководитель должен составить для вышестоящего руководства и внешних заинтересованных лиц аналитическое заключение о причинах и возможных изменениях отклонений.
  5. Производится согласование аналитического заключения с заинтересованными сторонами с целью выявления приоритетных отклонений.
  6. Руководитель должен сформировать идею решения для уменьшения негативных тенденций развития проблемы. После этого он определяет вид целевой технологии для РПУР. Выбор осуществляется среди трех технологий: инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной.
  7. Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий в качестве инструментария для РПУР. Набор формируется из следующих технологий: по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «искусственного интеллекта», на базе активизации деятельности персонала.
  8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения (этап 6) набор средств и методов для уменьшения отклонений в развитии проблемы.
  9. Руководитель прогнозирует возможные результаты реализации УР на предложенном наборе средств и методов.
  10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии РПУР у вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то руководитель должен вернуться к этапу 6.
  11. В результате возможных замечаний при утверждении вышестоящим руководством руководитель должен скорректировать набор средств и методов для РПУР.
  12. Руководитель должен на время отложить выполненную работу и подумать о новой идее решения. Если он нашел более эффективную идею решения, то ему необходимо возвратиться на этап 6. если более эффективных идей не найдено, то формирование решения продолжается.
  13. Руководитель или специалист в области управления выбирает критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6-12.
  14. Для каждого критерия формируется модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными лицами.
  15. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реализации.
  16. УР утверждается вышестоящими органами компании.
  17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрывающие смысл УР, его формулировку, перечисляет набор необходимых средств и методов.
  18. Руководитель осуществляет юридическое оформление УР в форме приказа, доверенности, договора и т.д.
  19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции среди участвующего в выполнении УР персонала. Указывается время начала и конца процесса реализации УР.
  20. Руководитель объявляет о начале практической реализации УР.
  21. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный контроль за ходом выполнения УР.
  22. Инициатор решения информируется уполномоченными лицами или непосредственно исполнителями о ходе выполнения УР.
  23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который включаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном или неблагоприятном).
  24. Руководитель должен аккуратным образом по заданной структуре ввести в базу данных все сведения о формировании УР для возможного дальнейшего использования.

Экономико-математические методы основаны на построении алгоритмической процедуры, обеспечивающей поиск оптимального решения за конечное число шагов. Данная группа методов может быть использована при достаточно полном и большом объеме количественно выраженной информации. Эти методы подразделяются на аналитические (теория игр, методы математического программирования) и статистические (теория массового обслуживания, вероятностное моделирование). Активизирующие методы включают психологические методы и методы подключения новых интеллектуальных источников. Метод конференции идей используется при проведении обсуждений важных проблем с целью разработки приемлемых решений. Он основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания Основа метода мозговой атаки – стимулирование мышления на уровне подсознания. Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении руководителем собрания или совещания набора вопросов для его участников. Метод «6-5-3» используется при разработке решений по важным проблемам. Он основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Метод стимулирует состязательность и эрудицию разработчиков. Технология реализации данного метода:

  • собирают 6 специалистов;
  • каждый пишет на листе 3 идеи по обсуждаемому заданию (итого 6 листов по три идеи);
  • 6 листов размножают в 5 экземплярах. Автор 3 идей использует свой лист (итого 30 экземпляров плюс 6 экземпляров авторских; итого 36 листов);
  • 5 специалистам отдаются листы с идеями других участников. У каждого 6 листов с 3 идеями;
  • по каждому листу другого специалиста придумывается еще 3 идеи.

Итого каждый специалист придумывает 18 идей-решений. Всего будет 108 идей. Метод наставничества реализует сильный эффект сочетания высокого профессионализма и свежего взгляда на проблему с позиций стороннего наблюдателя. Метод работы с внешними консультантами основан на использовании универсальных подходов консультантов и специфического подхода специалистов к проблемам своей компании. Экспертные методы используются при решении прогностических, аналитических и проектных задач, связанных с неформализуемостью и отсутствием определенности в представлениях об организационно-экономических объектах. Сущность данного метода: проведение экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с качественной оценкой суждения и формальной обработкой результатов. Особенности метода экспертных оценок: необходимость научно-обоснованной организации экспертизы, применение количественных методов для оценки качественных суждений экспертов.

Различают индивидуальный, групповой и дельфийский методы. При индивидуальном способе от каждого эксперта посредством анкетирования или интервьюирования получают оценки, не зависимые от мнениях других. Затем после их обобщения и обработки определяют общую, результирующую оценку.

Групповой способ предусматривает получение суммарной оценки или общего решения сразу от всех экспертов путем совместного обсуждения. Его использование целесообразно при поиске нетрадиционных решений, при оценке характеристик малоизученных объектов, т.е. при необходимости получения творческого решения. Групповой опрос может осуществляться посредством проведения дискуссий, совещаний, конференций, «мозгового штурма». Метод Дельфи синтезирует ряд положительных черт индивидуальной и групповой экспертиз. Эксперты независимо друг от друга высказывают свое мнение в письменной форме. Важнейшая составляющая метода – тщательно разработанные программы анкетирования, осуществляемого в несколько туров, и регулирование вопросов на каждом последующем туре. По окончании каждого тура группа организаторов экспертизы анализирует полученные ответы, обобщает их и готовит по результатам тура справку-бюллетень, с текстом которой знакомятся все эксперты. При этом информация в справке анонимна. При повторном опросе эксперты получают вопросы, уточняющие первоначальные ответы и сформулированные выводы с учетом итогов предыдущего тура. В третьем туре экспертам сообщают, по каких пунктам имеется единое мнение, экспертов, высказавших отличное от других мнение, просят его обосновать. Четвертый, чаще всего последний, тур повторяет процедуру третьего. Таким образом, область расхождения мнений сужается и вырабатывается общее решение. Достоинство дельфийского метода – он уменьшает или полностью устраняет такие психологические факторы, как показная убежденность, нежелание отказаться от публичного высказывания своего мнения, влияния авторитета.

Эвристические методы основаны на логике, интуиции и опыте лиц, принимающих решение (ЛПР). Данные методы позволяют «уловить» и использовать эти процессы при разработке альтернатив. Эволюционное моделирование предполагает наличие исходного опыта по процессу принятия УР. Этот опытный, информационный материал необходим, чтобы запустить модель эволюции. На основе имеющегося опыта разрабатывается несколько вариантов решения, позволяющих подойти к ликвидации проблемы и достижению цели решения с разных позиций. Каждый вариант исследуется на основе заранее определенных критериев. В режиме испытаний исходное, опорное решение («родительское») изменяется случайным образом, в результате чего производится «потомок» (генерированная идея). Лабиринтные методы основаны на пошаговом поиске с последующей оценкой возможного продолжения пути ликвидации проблемы. Если направление «тупиковое», происходит возврат в исходную точку, и процесс повторяется вновь, пока не будет найден путь дальнейшего перемещения. Концептуальное моделирование основано на сборе исходной информации при анализе ситуации и построении структурной модели, позволяющей вычленять наиболее важные элементы отношений. Основное средство для достижения цели – метод структуризации, базирующейся на принципе декомпозиции (разъединении).

В основе неформально-эвристических методов лежит управление интеллектуальной деятельностью человека. Необходимость такого управления обусловлена особенностями его мышления (неформальность, способность к обобщениям, к ориентации в неопределенной ситуации, склонность к рассеиванию и к потере информации). Для усиления первых трех свойств и нейтрализации двух последних используется психоинтеллектуальная генерация идей. Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для разработки решения, на начальном этапе излагают свои предложения в письменном виде самостоятельно, независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта, представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы независимо от других в письменной форме представляет ранжирование рассмотренных идей. Предложения, получившиеся наивысшую оценку, принимаются за основу решения. Методика атаки разносом может быть применена для обнаружения недочетов, ошибочных заключений и выводов в исследовании, находящемся на стадии завершения. В заседании принимают участие до 50 человек, которые заранее ознакомлены с рабочим документом, являющимся предметом обсуждения. Все участники выступают по очереди. Задачей каждого выступающего является обнаружение возможно большего числа недостатков работы. О достоинствах работы и путях ликвидации недостатков не упоминают.

Синектические методы базируются на методе мозгового штурма, проводимого специальной группой специалистов, отличающихся гибкостью мышления, широким кругозором. Такие группы, накапливая приемы и опыт работы, добиваются положительных результатов при нахождении новых технических решений. Синектика – это метод прогнозирования по аналогии, перенесения выводов относительно некоторых признаков с одного предмета на другой. На первом этапе руководитель ставит задачу, отвечает на вопросы членов группы. На втором этапе каждый из участников предлагает свои идеи, пытаясь взглянуть на проблемы с различных точек зрения, таким образом, преодолевая «психологическую инерцию». Руководитель выбирает одну из них и формирует ее сущность (ключевые представления). На третьем – участник ведут поиск аналогий к ключевому представлению, используя известные факты из других областей знаний. На четвертом – руководитель пытается применить некоторые из аналогий и представлений, предложенных членами группы, к поставленной задаче. Далее осуществляется экспертная оценка выбранного направления, и при положительном заключении работа продолжается до принятия решения.

Морфологические методы при разработке альтернатив – это подход к установлению типичных логических связей и взаимообусловленности. Чаще всего данная группа методов применяется при выявлении возможных вариантов технических, экономических, организационных решений. Метод сценариев – это совокупность приемов изящного изложения процедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и управленческих. Осуществляется набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, возможным положительным и отрицательным последствиям. При составлении сценария должна быть решена задача, связанная с установлением логической последовательности событий, чтобы было видно, как происходит переход системы из предыдущего состояния в последующее. Метод «дерево решений» – графоаналитический метод, основой которого являются динамическое программирование и теория статистических решений. Основные этапы разработки или выбора УР по методу «дерево решений»:

  1. Составление новой цели развития или совершенствования компании.
  2. Сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели.
  3. Формулирование проблем как разность между новой целью и обобщенной ситуацией в компании.
  4. Выбор или разработка критериев оценки проблемы.
  5. Декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части.
  6. Поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем.
  7. Разработка вариантов основных решений и их предполагаемой эффективности.
  8. Для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений.
  9. Для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т.д.
  10. Оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели.
  11. Выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений.
  12. Практическая реализация выбранного варианта сочетаний решений.

Неопределенность и риск при РПУР
верх

Неопределенность, неопределенный трактуются в словаре С.И. Ожегова как не вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ. Там же риск определяется как возможность опасности, неудачи. Хотя риск может привести и к удачам, будем рассматривать риск в контексте приведенного понятия. Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, а риск – с реализацией УР, т.е. с результатами. Неопределенность рассматривается как явление и как процесс. Как явление неопределенность – это набор нечетких или размытых ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлению относятся и форс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и изменить намеченный ход событий. Как процесс неопределенность – это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения. Риск в экономическом аспекте предполагает потери, ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности, а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при эффективной разработке и реализации управленческих решений. В управлении риск связан с характером и сложностью проблем, условиями РПУР, прогнозированием результатов. Основными характеристиками риска являются:

  • размер вероятного ущерба или величина ожидаемого дополнительного дохода – результат деятельности в риск–ситуации;
  • вероятность риска – степень свершения источника риска (события), измеряемая от 0 до 1;
  • уровень риска – отношение величины ущерба (потерь) к затратам на подготовку и реализацию риск–решения, изменяющихся от 0 до 1, выше которого риск не оправдан;
  • степень риска – качественная характеристика величины риска и его вероятности; различают высокую, среднюю, низкую и нулевую степени;
  • приемлемость риска – вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определенный уровень (рубеж);
  • правомерность риска – вероятность риска находится в пределах нормативного уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без нарушения.

Классификация рисков.

  • По источникам возникновения: риск, связанный с производственно-хозяйственной деятельностью; риск, связанный с человеческим фактором; риск, связанный с информацией.
  • По возникновению: внешние и внутренние риски.
  • По уровню принятия решений: макроэкономический (глобальный риск) и микроэкономический (локальный) риск.
  • По продолжительности во времени: кратковременные и постоянные риски.
  • По возможности страхования: страхуемые и нестрахуемые риски. Они подразделяются на риски, связанные с проявлением стихийных сил природы и целенаправленным действием человека.
  • По степени правомерности: оправданный (правомерный) и неоправданный (неправомерный) риски.

Различают допустимый (угроза), критический (опасность потери) и катастрофические (полная потеря) риски. Существуют простые (статические) и спекулятивные (динамические) риски. Спекулятивные риски несут в себе либо удачу, либо потерю. Политический риск – это возможность возникновения убытков или сокращения размеров прибыли, являющихся следствием государственной политики. Технический риск определяется степенью организации производства, проведением превентивных мероприятий и относится к группе внутренних рисков. Производственный риск связан с производством продукции, товаров и услуг; с осуществлением любых видов производственной деятельности, в процессе которой производители сталкиваются с проблемами неадекватного использования сырья, роста себестоимости, увеличения потерь рабочего времени, использования новых методов производства. Коммерческий риск возникает в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или купленных. Финансовый риск возникает при осуществлении финансового предпринимательства или финансовых сделок, исходя из того, что в финансовом предпринимательстве в роли товара выступаю валюта, ценные бумаги либо денежные средства. К финансовому риску относятся: валютный, кредитный, инвестиционный риски. Валютный риск – это вероятность финансовых потерь в результате изменения курса валют, которое может произойти в период между заключением контракта и фактическим производством расчетов по нему. Кредитный риск связан с возможностью невыполнения организацией своих финансовых обязательств перед инвестором в результате использования для финансирования своей деятельности внешнего займа. Инвестиционный риск– это вероятность возникновения непредвиденных потерь в форме снижения или полной потери капитала и т.п. при осуществлении инвестиционной деятельности. Отраслевой риск – вероятность потерь в результате изменений экономического состояния отрасли и степень этих изменений как внутри отрасли, так и по сравнению с другими отраслями. Инновационный риск – вероятность потерь, возникающих при вложении средств в производство новых товаров и услуг, которые, возможно, не найдут ожидаемого спроса на рынке. Страхование компенсирует возможные ошибки и стабилизирует деятельность компании. Страхование УР базируется на двух подходах:

  • стоимость или цена подготовленного УР;
  • стоимость возможных убытков при реализации УР.

Оформление управленческих решений и контроль за их выполнением
верх

Акт – решение широкого круга государственных и общественных организаций. Акцепт – решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях. Бюллетень – решение руководителя о кратком сообщении (оповещении) подчиненных по поводу событий, имеющих общественное значение. Декларация – торжественное программное заявление руководителя. Договор – решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности. Закон – решение высшей государственной власти, имеющий общеобязательный и непреложный характер. Заявление – официальное сообщение руководителя высшего ранга. Изменение – решение о коренных переменах в какой-либо деятельности. Инструкция – решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий (например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция начальника бюро технического контроля цеха). Кодекс – свод законов.

Контракт – решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательствах. Концепция – система взглядов руководителя, отраженная в каком-либо документе. Норма – порядок действий в какой-либо области (норма права, норма поведения, норма отношений, узаконенных государством, отраслью или компанией). Норматив – организационный, технологический, экономический, социальный показатель норм, в соответствии с которыми осуществляется деятельность. Обзор – сжатое сообщение о каких-либо процессах или явлениях. Оферта – решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному или любому лицу заключить сделку на указанных условиях. Перечень – сообщение, классифицированное по какому-либо порядку. План – решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации (бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации компании). Положение – решение, представляющее набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность. Порядок (распорядок) – документ о целесообразном расположении объектов для правильной налаженной деятельности. Постановление – правовой акт, выпускаемый органом государственной власти. К этим органам относятся: Совет Федерации, Государственная Дума, правительство РФ, руководители федеральных органов власти, органов местного самоуправления.

Правила – решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников, предлагаемых для исполнения (например, правила внутреннего распорядка, правила дорожного движения, правила Международного морского комитета для электронных коносаментов). Прейскурант – справочник, включающий цены, тарифы на товары и услуги. Пресс-релиз – специальные бюллетени для срочной публикации в средствах массовой информации. Формируются правительственными учреждениями, международными организациями и пресс-бюро. Приказ (письменный или устный) – решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном его подразделении. Он обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Протокол – решение об отражении каких-либо событий. Распоряжение – решение руководителя, не наделенного административными функциями. Соглашение – решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности. Указ – решение главы государства, утвержденное парламентом. Указание – решение, носящее методический, технологический характер. Устав – набор правил, регулирующих деятельность каких-либо организаций, установленный государственными, международными или общественными организациями.

Основные формы реализации управленческих решений.

Выписка – законченный фрагмент какого-либо документа. Деловая беседа – специально организованная руководителем встреча с подчиненными или группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании. Деловое слово – твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя как среди подчиненных, так и среди вышестоящего руководства. Деловая игра (тренинг) – специально организованная интенсивная деятельность работников по подготовке и реализации УР на основе имитационных моделей реальных процессов. В процессе деловой игры закрепляются навыки РПУР за счет многократного повторения однотипных ситуаций, методов и технологий РПУР. Заседание – узкопрофессиональные совещания для решения в основном организационных. Информационное письмо – набор уточняющих сведений к договору, соглашению, оферте и т.д., отправляемых заинтересованным лицам. Рекомендательное письмо – решение авторитетного специалиста поручиться за какого-либо человека, компанию или деятельность перед потенциальным или конкретным работодателем, поставщиком или потребителем. Личный пример – действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения УР. Методика – документ, включающий совокупность методов для профессионального выполнения какой-либо деятельности. Наставление – деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения УР.

Обучение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения какой-либо деятельности. Отчет – решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению УР. Отчет может быть письменным или устным. Письмо – текст какого-либо сообщения, посылаемого заинтересованным лицам или организациям. Предписание – официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок. Принуждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить путем угроз или повышенного вознаграждения. Разъяснение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание УР. Совет – деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами по поводу выполнения УР. Совещание – коллективная деловая беседа, проводимая с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важным УР. Сообщение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения УР. Убеждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию УР для его выполнения. Условие – отдельный документ или текст в документе, отражающий требования предъявляемые сторонами договора, соглашения (например, условия конкурса на замещение вакантной должности).

Требования к оформлению управленческих решений

Управленческие решения могут быть оформлены тремя основными способами:

  • переданы устно;
  • на электронных носителях;
  • письменно в форме документов.

Основные правила оформления документов регламентируются в ГОСТЕ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов». Документы оцениваются по следующим критериям качества:

  1. Комплексность документа, то есть рассмотрение в нем различных аспектов в их взаимосвязи, целесообразности документа.
  2. Степень соответствия документа международным требованиям по экологичности, безопасности, взаимозаменяемости, патентной чистоте, правовой защите и другим вопросам.
  3. Степень использования мировых достижений и гармонизации, интегрированности документа с мировыми системами.
  4. Количество примененных при разработке документа научных подходов (системный, маркетинговый, функциональный и др.).
  5. Количество примененных при разработке документа современных методов (ФСА, моделирование, прогнозирование, оптимизация и др
  6. Экономическая обоснованность управленческих решений.
  7. Повторяемость документа, его перспективность, масштаб применения.
  8. Степень апробированности документа в научных кругах, федеральных и региональных органах управления, на практике.
  9. Имидж организации – разработчиков документа и квалификации его разработчиков.
  10. Органы, согласовавшие и утвердившие документ.
  11. Степень соблюдения стандартов на оформление документа, однозначность понятий, четкость, доступность изложения, наглядность.
    • 11.4. Система учета и контроля за реализацией управленческих решений

Контроль УР как на стадии разработки, так и на стадии реализации является важнейшей функцией управления. Контроль может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению. Контроль по результатам осуществляется на базе организационной, технической, экономической, финансовой и другой документации. Оценивается отклонение фактического результата от планового, зафиксированного в соответствующих документах.

Сущность и виды ответственности руководителя при РПУР
верх

Обязанность – это набор действий, возложенных на работника, чаще всего с его согласия, должностным лицом. Они являются обязательными для выполнения. Выделяют служебные, общественные, семейные и всеобщие воинские обязанности. Ответственность – это необходимость отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках и компенсировать неисполнение или ненадлежащее исполнение порученного действия. Две группы официальных видов ответственности: технологические и гуманитарные. Общая классификация видов ответственности:

  • по уровням ответственности (международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного «Я» (перед самим собой));
  • по времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения);
  • по ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответственность за существенный ущерб, не имеющая сроков давности), ущерб, ответственность по которому имеет срок давности (обычно 3 или 5 лет) и, наконец, ущерб, ответственность по которому не предусмотрена.

Социальная ответственность является свойством (чертой) характера личности. Ответственность личности – это черта характера, приобретаемая путем воспитания и учета моральных норм общества. Два этапа развития ответственности личности: овладение практическими правилами и осознание правил. Объекты социальной ответственности: элементы технической, биологической и социальной системы. Возникает ответственность за техническое состояние какого-либо объекта, за сохранность флоры и фауны на закрепленной территории, за результаты деятельности подчиненных людей и т.д. Экологическая ответственность возникла из-за угрозы экологического кризиса локального и стратегического характера. Принципы для РПУР в рамках СУР:

  • хозяйственная деятельность не может быть оправдана, если выгода от нее не превышает вызываемого ущерба;
  • ущерб окружающей среде должен быть не столь низком уровне, какой только может быть достигнут с учетом экономических и социальных факторов.

Эффективность СУР оценивается показателями качества жизни (продолжительность жизни человека, состояние его здоровья, отклонение состояния окружающей среды от нормативов, уровень знаний или образовательных навыков, доход, измеряемый валовым внутренним продуктом на душу населения и др.).

Качество управленческих решений
верх

Качество УР – интегрированный показатель, включающий качество продукции, технологии, экономики, организации производства, профессионализма и культуры управленческих решений. Достижение необходимого качества продукции связано с постоянным процессом по ее совершенствованию, который называется управлением качеством. Это управление имеет три варианта реализации.

  • Системный подход (А) предусматривает первостепенное внимание общему качеству управленческой деятельности и затем – качеству технологии производства.

  • Комплексный подход (Б) основан на приоритете качества тех элементов производства и управления, которые непосредственно влияют на качество продукции.

  • Локальный подход (В) основное внимание уделяет технологии производства.

Качество – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Качество управленческой деятельности (УД) – это степень ее соответствия общепринятым требованиям или стандартам. Общее качество УД является интегральным (суммарным) итогом достижения качества в двух группах деятельности: основной и фоновой. < Основная группа: технологическая, организационная, экономическая, социальная, правовая, экологическая деятельность. Фоновая группа: этическая, психологическая, политическая и партийная деятельность. Основными элементами, влияющими на качество процесса разработки и реализации УР, являются: информация, набор целей управления, методы разработки УР, набор объектов, входящих в концептуальную модель предприятия, используемая управленческая технология, выбранное свойство процесса разработки УР, форма подачи УР, организационный аудит УР. Дополнительно к уже рассмотренным элементам необходимо добавить и общесистемные: законы управления и организации и законы для организаций. В среде этих законов и осуществляется процесс разработки и реализации УР. Все перечисленные элементы должны усиливать действие друг друга, т.е. составлять систему, обладающую свойством эмерджентности.

Эффективность управленческих решений
верх

Управленческое решение является результатом (продукцией) управленческой деятельности. Поэтому для УР также справедливо важнейшие показатели, используемые для характеристики обычной продукции, – эффективность, результативность и производительность. Эффективность продукции определяется соотношением эффекта (результата, прироста) и затрат на его получение. Результативность отражает способность организации производиться продукцию, удовлетворяющую или превосходящую заданным временным или количественным параметрам. Производительность труда – это показатель экономической эффективность трудовой деятельности персонала. Она определяется как отношение количества выпущенной продукции к затратам на ее производство. Эффективность УР – это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области:

  • деятельности компании в целом;
  • степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;
  • деятельности компании на конкретном рынке;
  • управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;
  • непосредственного производства;
  • производства отдельных видов продукции (услуг, информации и знаний);
  • использования материальных и интеллектуальных ресурсов;
  • паблик-рилейшнз компании, а также принятый в компании обобщающий показатель эффективности.


Заметили опечатку?

Выделите текст и нажмите CTRL+ENTER.

Поступить в МИЛ

  • captcha

Поступить в МФЭИ

  • captcha

Demo Demo